管理债务

管理债务

沃德坎宁安是第一个设计维基百科的电脑程序员,多亏了他,技术债务这个比喻现在成了一个很好理解的概念。你也许可以通过写快捷代码或不洁代码的方式节省时间,但最终还是要把时间还回去,还有利息。通常这种交换很公平,但如果你没有把这种交换记在脑子里,你就会遇到大麻烦。还有一个不太好理解的平行概念,我称之为管理债务。

像技术债务一样,当你牺牲掉代价高昂的长期利益、做出权宜的短期管理决定之时,就会发生管理债务。和技术债务一样,交换有时很有道理,但很多时候又没有道理。更重要的是,如果你引发了管理债务却并不负责,那你最终就会落得管理失败的下场。

与技术债务相似,管理债务形式多样,很难一一详述,但几个典型例子会有助于你理解这个概念。以下是创业公司中比较流行的三种管理债务形式:

一山藏二虎。

因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度。

缺乏绩效管理机制或员工反馈机制。

一山藏二虎

如果你有两名非常出色的员工,他们理论上都非常适合公司的某一职位,你会怎么做?也许你公司里技术部门的主管是一名世界一流的建筑师,但他却缺乏将公司规模扩大一个等级的经验。你还有一名出色的经营性人才,但其技术水平却不高。你想把这两个人都留在公司,但职位只有一个。于是,你就想出一个好主意,一山藏二虎,并因此而背负了一点点管理债务。短期利益很明显:你保留了两名员工,也不必对他们进行培养,因为他们在理论上会互相帮助,共同进步,他们之间的技能差距立刻得到了弥合。但是很不幸,为了这些利益,你必须在短期之内连本带利地偿还债务。

首先,这么做会令所有工程师的工作变得更加困难。如果某位工程师需要上司做决定,他该找哪位上司呢?如果一位上司做了决定,另一位上司有权推翻这项决定吗?如果是一项需要开会讨论的复杂决定,两位上司是否都必须出席会议呢?谁来确定部门发展的方向呢?如果需要召开一系列的会议来确定部门的发展方向,这个方向真的能确定下来吗?

此外,你卸掉了他们所有的责任。如果产品计划有误,谁来负责?如果技术失去了竞争力,谁来负责?如果运营主管对产品计划的失误负责,技术主管为技术质量负责,那么如果是运营主管强迫工程师们制定了产品计划表,从而导致技术质量下滑,那会怎样呢?你怎么知道这件事就是他做的?真正的代价是,随着时间的流逝,情况会更加糟糕。在短期之内,通过多召开几次会议,或以一种清晰的方式进行分工,你也许可以缓和这种负面影响。然而,随着工作越来越多,之前清晰的分工会逐渐变得模糊,部门会逐渐退化。最终,你只能做出艰难的决定,留下一个人,一次性还清债务,否则你的技术部门就会永远陷入泥潭。

因某一员工得到了另一工作机会而对其补偿过度

一名优秀的工程师决定辞职,因为他得到了一个更好的工作机会。出于各种原因,你对其予以补偿,但其他公司开出的工资比你公司里任何一名工程师的工资都高,这名工程师并不是你最出色的工程师。不过,他现在正在进行一个关键项目,你不能失去他。于是,你给他开出了同样的条件,保住了项目,却承担了许多的管理债务。

你或许认为你给他开出的条件是保密的,因为你让他发誓保守秘密。那么,秘密是怎么泄露出去的呢?公司里有他的朋友,当他得到另一家公司向其发出的工作邀请时,他会向自己的朋友咨询建议,他最好的一个朋友建议他接受工作邀请。当他决定留下来时,他必须向这位朋友解释自己为什么没有接受他的建议,否则他就会失去个人信誉。于是,他将实情告诉了这位朋友,让他发誓保守秘密。这位朋友同意保密,却感到气愤,因为他必须用辞职进行威胁,才能使工资获得合理的上涨。而且,这位朋友还因为你对他进行了过度补偿而感到嫉妒。于是,他将情况告诉了自己的几个朋友,并让他们保密。现在,技术部的每一个人都知道,涨工资的最好办法是从其他公司拿到工作邀请,然后以辞职进行威胁。要付清这样一笔管理债务,需要很长一段时间。

缺乏绩效管理机制或员工反馈机制

你的公司现在有25名员工,你知道自己应该规范绩效管理机制,但你不想付出代价。你担心这样做会让人产生一种大公司的感觉。而且,你也不想让员工被反馈搞得心烦意乱,因为你现在不能失去他们任何一个人。大家其乐融融,干吗要破坏现在的良好局面呢?背负一点点管理债务有什么关系呢?

当某个人的工作表现没有达到工作要求时,第一笔债务就来临了:

CEO:我们雇用他时,他表现非常好,这是怎么回事呢?

经理:他总是不按我们的要求做事。

CEO:你们明确告诉过他吗?

经理:也许说得不太清楚

然而,更大的债务就像一笔默不作声的高额税款。当所有人都达成共识,而且不断进步时,公司会运行得很顺利。如果没有反馈,你的公司在任何一个方面都不可能做到最好。如果只下达指令、从不进行修正,这些指令就会显得模糊不清。人们意识不到自己的缺点时,很少会对其加以改正。不对员工的行为做出反馈的最终代价是:公司业绩的系统性一塌糊涂。

小结

我所认识的每一位真正出色的、富有经验的CEO都有一个重要特征:在回答有关部门组织的问题时,他们都倾向于选择艰难复杂的回答。如果面临两种选择:其一,给每个人发同样的奖金,不犯众怒;其二,极力褒奖业绩突出的员工,惹恼其他员工。他们会选择后者。如果面临另外两个选择:其一,撤掉今天一个很受欢迎的项目,因为该项目不在长期计划之内;其二,出于维护人心的目的或为了显得前后一致而保留该项目。他们会选择前者。为什么呢?因为他们曾经为管理债务付出过代价,所以不愿再重蹈覆辙。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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