控制公司规模的诀窍

控制公司规模的诀窍

要想打造重量级的公司,你就得学会适时控制公司规模。新起步的创业者总会惊叹于谷歌和Facebook这样的公司,当年凭借屈指可数的几个元老,创下如今这番基业。今天,谷歌的员工人数已达两万,而Facebook的员工人数也超过了1500人。所以,如果你也想成就这样的事业,那就有必要掌握规模控制的诀窍。

关于这个问题,董事会一般会建议CEO做如下两个选择:

聘请顾问。

聘请具备规模控制相关经验的资深高管。

这两条建议固然可用,但都存在极大的局限性。首先,如果你对机构的规模控制毫无概念,那就很难衡量哪些人胜任这份工作。假如你在编程方面的经验值为零,那你如何能断定谁才是编程高手?其次,许多董事会成员对于规模控制一无所知,所以很容易被有经验却没有技巧的人糊弄。如果你曾就职于一家大型公司,你一定见识过那些经验丰富却不善于运用经验的人。

要想寻找到最好的顾问和最有经验的高管,你首先得了解规模控制的基础知识,然后才能把相关策略融入你的管理,并根据实际情况做出决策。

基本观点:以退为进

随着公司规模的扩大,那些曾经轻而易举的事情开始变得困难重重。具体来说,在公司创业初期不曾令你头疼的问题现在变成了大麻烦,它们包括:

沟通

常识

决策

为了清楚地解释这一问题,我们先来说说职责划分。公司只有一名员工时,编程、测试都由他负责,而且他还得统管销售和推广,自己给自己当老板。他必须是个全才,所有决策都由自己说了算,不用和什么人沟通,完全是独立王国。但是随着公司规模的扩大,各个方面的麻烦就会接踵而至。

可话又说回来,假如公司规模不扩大,那就永远也成不了气候。所以,最大的挑战就是如何尽可能地降低因公司规模的快速扩大而导致的负面影响。

在这个问题上,我们可以拿美式橄榄球来打个比方。比赛中,进攻前锋主要负责保护四分位队员,不让他与防守前锋发生接触。如果进攻前锋寸土不让,那么防守队员会很轻松地绕过他,从而对四分位发起进攻。因此,进攻前锋必须先向后撤,使防守前锋能够向前推进,当然,每次只能退让一小步。

在控制机构的人员规模时,你同样应该以退为进。专业分工、机构设置、工作流程等问题都会日益复杂,这会让你感到自己越来越难以用常规经验来解决问题,也越来越难与其他人进行有效的沟通。这很像橄榄球比赛中进攻前锋的后退。你会因此失掉一部分阵营,却可以防止整个公司陷入混乱。

如何做?

当你感觉公司的人手已经不足以应付眼前的工作时,那就意味着防守前锋已经逼近,无论你有多不情愿,都得准备做出让步了。

专业分工

首先要采取的对策是实行专业分工。在新公司,每个人最初都是无所不能的全才。工程师能编程,能管理软件构建系统,能测试产品,渐渐地还能使用并操作这个产品。在初期,这种状态并无大碍,因为公司的所有情况大家都一清二楚,沟通的必要性也就降到了最低。由于各项工作并不是由专人分管,因此也就不存在烦琐的工作交接。但是随着公司的发展,业务复杂指数急剧攀升,你会发现很难再找到能身兼数职的新员工。及时引入新鲜力量便成为你的中心任务。这时,你就得考虑进行专业分工了。

通过分派不同的人员与团队去负责软件版本环境、测试环境和操作过程等任务,工作的复杂程度将会增加,比如部门之间的资料交接、可能引发争议的工作安排、对专业知识而非一般常识的更高要求等。为了缓解这些问题,你还需要从组织设计和工作流程两个方面来寻找对策。

组织设计

组织设计的头条法则是:理想的组织设计根本不存在。无论你怎么做,总是会在实现某些部门之间最优化沟通的同时,牺牲另外一些部门的利益。假如将产品管理部划拨给技术部,那二者之间的沟通就会增加,但产品管理部与市场营销部之间的沟通则会减少。因此,只要你打算划拨出一个新的部门,你就一定会招来某些人的不满。

然而,臃肿的机构到了一定时候总会因欠缺动力而运转不畅,所以你必须对其加以分解。从根本上讲,你得考虑设置一些分工明确的小组,比如说质量评估小组。采取这样的细分之后,工作的复杂性也将随之上升。客户软件项目组和服务软件项目组是各带一班人马,还是按需要由你统一安排?公司的规模壮大后,你还得明确在未来的发展思路中,究竟是以职能为中心(建立单个的销售部、推广部、产品管理部、技术部等),还是以使命为中心,成立功能齐全的独立的业务部门?

你的选择应该是两害相权取其轻。组织设计就像是搭建互通信息的交流网络。想让人们交流想法,最好的办法是把他们交给同一个上司,让他们待在同一个部门。相反,如果在工作中彼此不打交道,那么相互交流的机会也就会减少。组织设计就好像是构建了一个网络,这个网络决定着公司与外部世界打交道的方式。例如,你为了让销售人员更全面地了解产品,可能会安排他们分别与不同的产品研发小组进行深入沟通。要是你真的这样做了,你牺牲的可能是顾客的利益。顾客将不得不为了购买不同的产品而忙于应付不同的销售人员。

鉴于这一点,你在进行组织设计时需要遵循以下几个基本步骤:

明确要交流的信息。首先列举出最重要的信息,以及哪些人需要了解这些信息。例如,涉及产品结构的信息,技术部、质量评估部、产品管理部、推广部和销售部的人员都有必要掌握。

明确要决定的内容。考虑一下,哪些方面经常需要你做出决策?比如,产品功能的筛选、软件结构的取舍,以及技术支持的获取。你不能只安排公司里某个部门的负责人来为所有问题做出决策。

明确你的侧重点。产品部经理应该更了解产品结构还是更了解市场?技术人员应该更懂顾客还是更懂产品结构?工作中的侧重点会因时而变,所以也要根据当下的具体情况重新调整思路。

明确小组中谁说了算。请注意,这是第4个步骤,而不是第一个。组织设计应该最大限度地服务于做工作的人,而不是服务于主管们。将管理人员的个人野心凌驾于基层员工的利益之上,阻碍基层员工的信息交流,这是很多组织设计失败的根源。这一条被放在第4个步骤可能会让主管们不太高兴,但他们会克服的。

明确哪些方面你尚未完善。这一步与选择最优化沟通方式同样重要。有些问题不是你工作的重点,但这并不意味着它们不重要。如果你对其视而不见,日后一定会深受其扰。

制订预案以应对那些你尚未完善的问题。一旦明确那些你尚未完善的问题,你就要知道该如何防范,并制订预案以减少这些问题对公司上下可能带来的威胁。

以上6个步骤会让你的公司走得更远。在考虑下一步的组织设计时,我们还有必要权衡各方面利弊,例如,速度重要还是成本重要?如何推行机构改革?多久进行一次机构重组?

工作流程

工作流程的意义就是保障信息的畅通。如果公司里只有5名员工,工作流程就不是必需品,因为你们可以面对面地直接交流。你对下一个环节十分清楚,可以准确无误地交接任务,把重要信息传达给其他人,既能保证高质量地完成工作,又可以摆脱繁文缛节的束缚。但如果你拥有的是一家大公司,员工多达4000人,那么信息的传递就不再是件轻松的事。一对一、点对点的交流将难以继续,你需要的是一条更加强大的信息运输专线,借用我们在描述人际交流专线时的常用词汇,便是工作流程。

工作流程就像一辆装备精良的通信车。它既包括精密的六西格玛流程,又包括精心安排的常规会议。流程可以向上、向下扩展或缩小,其规模取决于有待解决的问题的复杂程度。

在涉及公司跨部门的沟通问题时,工作流程可以确保员工之间的沟通得以开展并且顺畅进行。假如你想了解所在公司的初级工作流程,可以参考招聘过程。招聘通常涉及跨部门的合作(招聘小组、人力资源部或者任何负责招募新人的部门、后勤保障部等),面对的是公司以外的人员(候选者),是决定公司成败的一个至关重要的工作流程。

流程该由哪些人来设计?当然是那些先前以点对点方式从事过相关工作的人。他们清楚该沟通些什么,知道该同谁去沟通。所以,他们是最佳人选。依靠他们,现有流程可以得到规范和完善,并具备可扩展性。

该在什么时候开启流程?尽管这个问题应当视具体情况而定,但是请记住一点:让新人适应老一套工作流程远比让老人接受新一套工作流程更容易。所以,将你目前的工作流程尽早加以规范,让新员工去适应它。

关于工作流程设计的文章和书籍汗牛充栋,在此我不一一重复。安迪格鲁夫在《格鲁夫给经理人的第一课》中提出了一些观点,我认为非常有帮助。以下几条建议对于新公司来说尤为重要:

把产出放在第一位。你首先应该考虑这个流程能带来什么样的结果。招聘流程能为公司带来出色的员工。如果把这设定为目标,那么,什么样的流程才能帮你实现这个目标?

明确以何种方式衡量你是否实现了各个阶段的目标。是否找到了足够多的候选人?这些候选人是否合适?你的招聘流程能否为这个岗位招到合适的人员?如果你选择了某个候选者,他是否会接受这份工作?如果他接受了这份工作,是否能够做好?如果做得好,他是否会继续留下来为你效力?你对以上这些问题的衡量标准是什么?

引入问责制。哪个部门的哪个人为此环节负责?如何才能更好地了解他们的工作表现?

小结

设计公司的架构与设计产品的框架之间不无相似之处。规模各异的公司对于结构的要求也会有所差别。如果调整结构过早,公司会来不及适应;如果调整不及时,公司又有可能因不堪重负而垮掉。所以,你要对公司的增长速度做到心中有数,在扩大规模时慎之又慎。发展固然是好事,但操之过急就会适得其反。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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