能力预期谬论

能力预期谬论

有一回,我和两个朋友聊天,他们中一个是风险投资家,另一个是CEO。我们谈到了这个CEO手下的一位主管。他觉得这名主管表现优异,但是在更大规模的管理中缺乏经验。我的风险投资家朋友善意地提醒这名CEO,该认真考虑一下这个主管是否能胜任公司未来的发展需求。我当即粗暴地大声说道:无稽之谈!这让二人大吃一惊。一般情况下,我的自控力还不错,不会口不择言,心里想什么嘴上就说什么。为什么当时会如此激动?以下是我的解答。

你必须时常对手下管理人员的工作表现进行评估,这是你身为CEO的分内之事。但是,拿公司未来的发展规模作为标准来衡量他们现在的表现,毫无凭据地妄加评判,这只会适得其反。原因如下:

在一定程度上,管理能力是后天掌握的一种技能,而不是先天具备的禀赋。没有人一生下来就能管理一家上千人的公司,经验都是在一定阶段通过学习而获得的。

不能提前下结论。你如何能预知某个主管是否能胜任未来的工作?你如何知道比尔盖茨当年从哈佛辍学时就已经知道把控企业的规模?你是凭什么得出这个结论的?

提前下结论会阻碍别人的发展。如果你断定某个人将无法胜任更复杂的管理工作,那给他们传授管理经验或者指出他们可能存在的不足还有没有意义?也许毫无意义,因为你已经判定他们技不如人。

切勿操之过急换主管。这世上没有所向披靡、战无不胜的主管,只有在特定时刻特定环境下取得成功的主管。马克扎克伯格为Facebook创下了奇迹,却不可能成功地领导甲骨文公司。同样,拉里埃里森在甲骨文公司功勋显赫,却不适合管理Facebook。如果你拿将来的发展规模来衡量现在的管理队伍,操之过急地更换人员,聘请了高级别人才,那他们可能无法胜任眼前的工作,而眼前的工作才是最迫切需要应对的。所以,这样做的后果是得不偿失。

你必须等公司发展到更大规模时再做决断。即使你没有换掉主管,也没有阻碍现有主管的职业发展,你都不该为时过早地下结论。无论你当初对他曾有过什么样的看法,你都得记住:时移事易,当公司真的发展到更大规模时,你再用充分的依据来考量他也为时不晚。

腹背受敌的日子不好过。有人为你的公司鞍前马后,忠心耿耿,立下了赫赫战功,而你却因为微不足道的几条理由决定放弃他,这样的做法只会让你腹背受敌。你将深陷信息的盲区,被欺瞒和假意所包围。那将是一个被偏见主导的局面,不再有善意的提醒,只剩下盲目的判断。那将是一个内部战火频发的境地,千万别让自己陷进去。

如果不能预先评判人们能否胜任将来的工作,那该怎么做?建议你至少每个季度开展一次针对管理人员的全方位评估。为避免做出错误的能力预期判断,你需要注意两个关键点:

要结合当前的公司规模来进行评估。你需要从评估中了解该主管是否能胜任现有的工作,而不是其以后的表现。要全面宏观地去进行评估,不要排除当前规模这个因素,以免做出不明智的判断。

做判断时要基于相对尺度而非绝对尺度。纠结于这个主管够不够优秀这样的问题只会让你无所适从。更科学的问法是:在公司发展的特定时期,我是否还能找到一个更好的主管?如果有这样一个人选,却被我最大的竞争对手招入旗下,那会对我们之间的胜负之战产生多大的影响?

总之,进行能力预期判断既有失公允,又缺乏依据,对公司的管理有百害而无一利。

上一章目錄下一章

创业维艰·如何完成比难更难的事

···
加入書架
上一章
首頁 传记纪实 创业维艰·如何完成比难更难的事
上一章下一章

能力预期谬论

67.65%
目录
共39章
倒序