最难掌握的CEO决胜技

最难掌握的CEO决胜技

这他妈的不是咱黑人的做派,如果你是真正的黑人,那就和我对着干。

美国说唱歌手特立尼达詹姆斯《所有美好的一切》

在Opsware举办的一次公司例会上,有人提出一个困扰他很久的问题。公司里的脏话太多,这让大家很不舒服。其他人立马帮腔道:没错,这让我们的工作环境很不专业,该治理一下了。虽然他们语焉不详,但我知道他们主要是针对我,因为我就是公司里的脏话大王,没准儿还是这个行当里的脏话大王。那段日子里,我忙得焦头烂额,说不了两句话就会往外蹦脏字。

有时我是故意的。给员工交代工作的时间就那么多,所以我必须在有限的交流时间内让自己的指令准确无误地传达出去。没有什么比隔三岔五甩几个脏字更管用的了。如果我对他们说这不是重点,其威慑力绝对没有这他妈的根本就不是重点强烈。一旦我开了这个头,其他人就会依样效仿。要是你希望自己的观点像阵风一样传遍公司,那么,冒几个脏字绝对奏效。(但是,如果你不希望自己的员工说起话来像一群二流子,那你就得检点自己的行为了。)很多时候,我都是情绪激动而在不经意间说了脏话。这不是一家好管理的公司,而我也因此患上了CEO综合征,症状就是情绪失控说脏话。

既然大家已经把这个问题拿到桌面上来说,那我就得认真对待了。那天晚上,我苦思冥想,得出了以下几个结论:

在科技行业,有些人不介意脏话,而有些人却介意。

如果明令禁止说脏话,那么习惯说脏话的人可能会觉得我们古板教条,进而辞职。

如果允许说脏话,有些人会辞职。

我有私心,难以公允决断,因为我本人就是最大的违规者。

一番深思熟虑之后,我意识到那些目前最优秀的科技公司,比如微软和英特尔,根本不把这种禁忌当回事。如果我们禁止说脏话,那无疑会让自己在这个行当里显得格格不入。当然,也不能因此纵容说脏话。要想招募到最出色的工程师,我们只能在那些对脏话最无所谓的高科技领域中寻找。摆在我们面前的路有两条,要么以顶尖人才为重,要么以一尘不染的企业文化为重。该怎么办?答案很简单。

我决定保持现状,但是我需要做一个声明。大家对此现象心怀不满并且当着我的面提了出来,那我就该给他们一个说法。这是个技术活,脏话可派不上用场。我绝对不想让脏话成为恐吓或者骚扰员工的武器,所以我得为脏话的用途做一个清晰的界定。在什么样的情境中才可以正当地说脏话?这让我煞费苦心。

当晚,我碰巧看了一部20世纪70年代的影片,名叫《恋童癖》,该片描写了一个猥亵儿童的罪犯被判入狱后的一段曲折经历。监狱里的人们奉行的道德准则是:猥亵儿童者必须死。片中有个年轻人,他被其他狱友戏称为纸杯蛋糕。

没想到,这部电影为我提供了灵感,让我找到了对策。

第二天,我在公司大会上发表了这样一段讲话:

我已经注意到,你们当中有很多人反感我们说脏话。作为头号违纪者,我已经开始反思我的个人行为乃至整个公司出现的这种现象。我发现只有两个选择:第一,禁止说脏话;第二,接纳脏话。折中做法很难行得通。我不可能给别人强加一个脏话的最低控制线。我曾经说过,要想让公司在竞争中立于不败之地,就必须引进全世界最优秀的人才。在科技领域,说话带脏字几乎是所有公司员工的通病。因此,禁止说脏话只会拒那些优秀人才于千里之外。所以说,我们允许它的存在,但这并不意味着你可以用污言秽语恐吓或者骚扰其他人,用脏话来干坏事。从这个角度来说,脏话和其他言语的意义是相同的。例如,纸杯蛋糕这个词,如果我对香农说:你做的纸杯蛋糕味道不错,那肯定没问题。但如果我对安东尼说:嗨,纸杯蛋糕,你穿牛仔的样子棒极了,那就不得当了。

自那天以后,我再也没听到有谁抱怨别人说脏话,也没有人因此而离职。有时候,企业领导者只需言简意赅地表明态度,不一定非得提出具体的解决办法。一旦我明确表明脏话可以说只要不是用于恐吓或骚扰那就没人会再找麻烦,至少据我所知不会再有。推行这个条令的最终结果令人满意:舒适的工作环境,较低的人员流失率,消失的怨言。有时,CEO能执行的规定就是好规定。

一个公司在发展过程中会经历很多变化。如果你当初在建立企业文化和塑造企业精神方面煞费苦心,那么无论你是否想放慢发展的脚步,你都得记住,现在这个有着1000名员工的大公司早已不是当年那个你带着10个人打天下的小作坊了。但这并不意味着人员增加到1000、10000,甚至10万时,你就玩不转了。关键在于与时代同步。管理好一家拥有一定规模的企业意味着你得承认它今非昔比,接受那些无法回避的变化,这样才能保证不把事情搞砸。本章将要为你介绍的,就是那些你不得不做出的改变。

最难掌握的CEO决胜技

截至目前,我认为一个CEO最难做到的,就是对自己内心的控制。组织设计、流程设计、指标设置以及人员安排等都是相对简单的工作,对内在情绪的控制才是最艰难的。我原本以为自己的内心足够强大,但我错了,我其实很脆弱。

过去这些年里,我曾和数百名CEO谈及这个问题,大家都有相同的感受。但是,很少有人在公开场合谈论这个话题,媒体上也从未出现过相关报道。这就像是在高管组成的搏击俱乐部中,关于CEO心理问题的头条法则就是不得谈论CEO的心理问题。

冒着忤逆这条神圣法则的风险,我要在此试着描述一下这些心理问题,并把我自认为有效的几条对策告诉大家。从根本上讲,这是每个管理者都无法回避的一场个人战争,意义重大。

既然我工作出色,为什么心情如此糟糕?

要想当CEO,你必须目标明确,一心扑在工作上。此外,你还要学识渊博,智慧超群,这样才会有人心甘情愿地为你效力。没有谁在辛苦创业时就想着当个差劲儿的老板、管理一个建制不全的公司,或是制造严重的官僚作风来制约公司的发展。要成功,就必须经历坎坷。其间,难免会有很多意料之外的状况,你只要从容应对就可以了。

最难的问题是,每个老板都必须从实践中求真知。没有哪个培训班会教你如何当CEO,如何去管理一家公司。唯一能教你当CEO的办法就是亲自当一回CEO。这意味着你将被形形色色的事务包围,而你却不知道该如何去解决它们。可是,其他人只会仰仗你来给出答案,因为,你是决策者。我还记得自己刚担任CEO时,一位投资人让我给他发一份市值表。我大概知道他要的是什么,但不清楚这个表格应该做成什么样,不知道其中应包含哪些内容。这本是件小事,但是,如果我对其一知半解,以后我该怎样处理其他事呢?正因如此,我在那个电子数据表上颇费了一番功夫。

可即便你了解眼前的工作,你还是会出状况。事实证明,在瞬息万变、竞争激烈的市场环境下,要搭建一个多层级机构并使之成为赢家其实是件相当艰难的事,出状况也在所难免。如果按百分制来衡量CEO们的优劣,那么平均分只有22分。这个成绩对于学业史辉煌的人来说绝对是极大的心理挑战。

假如你的员工只有10个人,不出状况的可能性极大;假如你带领的队伍有上千人,不出状况的可能性几乎没有。当公司发展到某个阶段时,出现的问题会让你百思不得其解,你不明白自己的员工怎么会有如此低能的表现。看到别人挥霍无度、工作拖沓、浪费时间时,你会感觉很糟糕;如果你是CEO,这些现象可能会气得你茶饭不思。

如果你认为这都是你的错,那就无异于在自己已有的伤口上撒了一把盐。

不怪别人

你不能埋怨爵士乐手,也不能抱怨大卫斯特恩在NBA中的时尚问题。

美国说唱歌手纳斯《嘻哈文化已死》

当公司里有人发牢骚时,比如说对经费报销程序不满,我就会开玩笑地把罪责都揽在自己头上。这样的玩笑的确好笑,因为它不完全是说笑。实际上,公司里出现的任何问题本质上都是由我引起的。作为CEO,我在人员招聘和各项决策中都是最终拍板的那个人。中途接手的CEO可以把所有问题都归咎于他的上一任,而我却不行。

如果我不能知人善任,那是我不对;如果公司没有完成季度赢利目标,那么是我的错;如果优秀人才要跳槽,销售部对产品部提出的要求不合理,或者产品的病毒太多,通通都是我的错。这一切都在把我逼向绝路。

虽承担了一切罪责,但我在CEO能力评估中却只得到22分,这就像一块巨石一样压在我的心头,让我喘不过气来。

太多的状况

重压之下,CEO们往往会形成以下两种错误观点:

都是我的错。

和我没关系。

在第一种情况中,CEO会忧心忡忡,觉得自己必须马上采取对策。由于各种状况层出不穷,最终往往会出现两种局面:外向型老板暴怒无常,吓得没人愿意再为他效力;而内向型老板则郁郁寡欢,心力交瘁。

第二种情况是指CEO在面对公司不断出现的负面状况时,为了规避内心的煎熬,往往持过分乐观的态度,相信一切都不算太坏。他们会觉得问题并不严重,用不着立刻地去处理。这种给万事找开脱的做法会让他们自己觉得轻松。可关键在于该解决的问题依然存在,员工们会因为CEO对根本性问题和矛盾的听之任之而备感沮丧。久而久之,公司就会变成一盘散沙。

对CEO来说,最理想的态度是既要雷厉风行,又要保持理性。他应该果断出手,快刀斩乱麻,避免让自己被负罪感所奴役。如果能甩掉情绪对自己的困扰,对问题的重要性做出理智的判断,员工以及他本人都会以良好的状态投入工作。

你是单枪匹马在作战

在公司陷入危机时,指望和员工们讨论公司生死存亡的大计显然没有意义。而与董事会或者外界专家顾问的商谈也往往无疾而终。他们与你在专业知识方面差距太大,所以不可能跟得上你的思路,给你出谋划策,你只能单枪匹马去作战。

在经营Loudcloud公司时,互联网泡沫的破裂使我们公司的大部分客户相继破产,从而对我们的生意造成了毁灭性的打击。或者说,这只是对当时状况的一种说法。另一种说法,也是公司对外采取的官方说法,是我们仍然有充裕的资金储备,并且以惊人的速度在吸纳新的企业客户。哪一种说法更接近事实呢?没有人能给我答案,我只能在心里问自己上千次。(顺便说一下,问自己同一个问题上千遍绝不是个好主意。)在这件事情上,我有两个具体的难题要解决:

万一官方的说法不对怎么办?万一我因此误导了投资人和员工,那该怎么办?如果那样,我必须引咎辞职。

万一官方的说法是正确的呢?万一我只是无端猜忌却导致公司偏离了正常的发展轨道,那又该怎么办?如果那样,我也必须引咎辞职。

通常,你只有在时过境迁之后才能解答这些问题,才会知道究竟哪一种说法是正确的。当年,新吸纳的客户没有成为救世主,但是我们通过其他的途径生存了下来,并且最终成功了。这说明,如果你想朝着正确的方向前进,就不能让自己被正反两种极端的思路所束缚。

三年前,我的朋友贾森罗森塔尔接任了Ning公司的CEO一职。刚一上任,一次现金危机就摆在他面前,他不得不从三个备选项中做出痛苦的抉择:1.大幅裁员;2.转让公司;3.稀释每股收益。

我们来分析一下这三个选项:

把他费尽心思招募进来的大批优秀人才解聘,会严重影响剩余员工的士气。

将曾与他并肩作战的员工和公司整体转让,会剥夺他们实现伟大梦想的机会。

稀释每股收益会降低员工的主人翁地位,剥夺他们的辛勤工作所创造的经济价值。

这真是个令人纠结的选择。胸怀壮志的企业家们,如果你不想在虎口与火坑之间做出抉择,最好的办法就是不做CEO。

贾森咨询了业内的一些顶尖人物,但最终的决定还得由他做出。没人能预知未来的发展,无论选择哪条路,贾森都难辞其咎。最后,他决定裁员,解聘那些入职时间较短的新员工。这个选择如今看来是正确的。Ning公司的年收益节节攀升,员工的士气也被鼓舞起来。假如公司没能因此走上坦途,贾森就会成为头号罪人,并且要拿出新的方案来弥补。每次见到贾森时,我都会开玩笑似的说一句:欢迎你来做抉择。后来,贾森还是把Ning公司转让给了Glam公司。

当你身处这样的境地时,务必要明白一点:几乎所有的公司都会经历生死攸关的时刻。鉴于这一现象的普遍性,我的搭档马克安德森和斯科特韦斯甚至用首字母缩写WFIO来表示它。WFIO代表werefucked,itsover,意思是我们要完蛋了。根据他们的结论,一个公司会经历2~5次这样的时刻(虽然我敢肯定地说,我在Opsware公司至少经历了10次)。

安抚神经的良药

心理问题之所以麻烦,是因为人们的心理世界千差万别。鉴于此,我将自己多年来总结的几条经验拿出来与大家分享,希望能对你们有所助益。

多交朋友。尽管你不可能在棘手问题的处理上指望他人拿出有效的对策,但是从心理学角度来看,与曾有过类似经历的人交流会对你大有裨益。

把想法写出来。我们是一家上市公司,所以我觉得最好把所有的客户和全部的收益都转让出去,然后转型做别的生意。但是,当我想要向董事会就此事做报告时,脑袋里却乱作一团。为了让这个决策能执行下去,我把想法条分缕析地写了下来。写的过程使我的思路渐渐清晰,并最终帮我顺利做出了决定。

盯着路,别看墙。人们学开车时,要掌握的第一要领是:当你以200英里的时速拐弯时,千万别看墙,一定要盯着路。如果你看着墙,你就会直接撞到墙上去;盯着路,你就能安然无恙。管理公司就像开车。千头万绪的事情都有可能出状况并变成大麻烦,如果你的注意力全部放在这些事情上,那你就会像一辆失控的汽车,最后很有可能连公司也被你拖垮。所以,你需要紧盯的,是你的目标,而不是那些你想要躲避的东西。

不抛弃,不罢手

在CEO的生涯中,我无数次产生想放弃的念头。我曾见过不少人在重压之下借酒消愁,或是干脆停止努力。他们有充分的理由来为自己的放弃做辩解,可这些人中,没有一个人能成为杰出的CEO。

杰出的领导者会直面痛苦。无眠的长夜、涔涔的冷汗,还有难以名状的煎熬,他们都曾经历。每当我遇到成功的CEO,总会向他们讨教成功经验。那些泛泛之辈的答案可能是非凡的战略举措、敏锐的商业嗅觉,或者是其他一些溢美之词,而杰出的CEO们往往只有一个统一的回答:我没有放弃。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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