该不该转让公司?

该不该转让公司?

该不该转让公司,这无疑是CEO所做的最艰难的决定之一。从常理上来看,转让公司还是继续独立经营公司涉及诸多因素,而大部分都是些无法预知的因素。假如你是公司创始人,基于理性做出决断并不难。

没错,只要不涉及感情,这个问题就简单得多。只可惜,转让公司往往是一项掺杂了太多情感和个人因素的行为。

转让类型

为便于讨论,我在此先介绍一下转让技术型公司的三种方式:

人才和/或技术。这是指单纯转让某一公司的技术和/或人才。这种类型的转让价格为500~5000美元。

产品。只转让某公司的产品,不转让业务。收购方会结合自身的营销能力销售现有产品。这种类型的转让价格为2500万~25亿美元。

业务。转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值,包括产品、销量和营销,而不仅仅看人员和技术。这种类型的转让通常以财务指标为主要依据,成交价有可能令人咂舌(比如微软出价300亿美元收购雅虎)。

我在这里要讨论的主要是第三类:业务转让。此外,也涉及一些产品转让的问题。

理智

在分析是否该转让公司这个问题时,你最好先问问自己:

我是否在一个很大的市场中抢占了先机?

我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手?

如果你抢占了先机,那就继续独自经营。没人有实力买下你的公司,因为没人能预支给你如此庞大的一笔数额。以谷歌公司为例,据说在创业初期,谷歌就收到过多家公司的收购邀请,出价超过10亿美元。这在当时是非常优厚的条件。然而,鉴于最终的市场规模,转让公司对谷歌来说毫无意义。事实上,谷歌无论以任何价格转让给任何有意收购的公司,都没有什么意义。为什么?因为谷歌拓展的市场远远大于所有潜在收购方所占有的市场总额,它开创的业务无人能及,因此也就使它稳稳地占据了业内的龙头地位。

再想想与此相反的一个例子,Pointcast。Pointcast公司是第一波引发互联网应用程序风潮的公司之一。在硅谷和高科技行业,它算得上是一家热门公司。Pointcast曾经拒绝过10亿美元的收购条件,后来,由于其产品架构中的缺陷,客户停用了产品。公司在一夜之间元气大伤,再也没能崛起。最后,Pointcast以低价被转让。

因此,你务必要弄清:1.如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多?2.我们能做第一吗?如果有一个问题的答案是否定的,那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的,那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。

可惜的是,这两个问题并不容易回答。想要给出正确的答案,你还得考虑以下这些问题:市场是什么?竞争对手会发展成什么样?谷歌占领的是搜索引擎市场还是门户网站市场?现在回想起来,谷歌主要是占领了搜索引擎市场,但是大部分人觉得它是一个门户网站。雅虎当时是它在门户网站市场的一个劲敌,但在搜索引擎领域,雅虎对其并不构成威胁。如果谷歌当时真的主营门户网站,那么转让出去也不失为上策。Pointcast的陨落就是因为高估了自己的市场占有率。有趣的是,导致Pointcast走下坡路的恰恰是它自己在产品执行中出现的纰漏。

下面来说说Opsware公司。为什么我要卖掉它?为什么我拖到那个时候才卖掉它?

经营Opsware公司时,我们最初涉足的是服务器自动化领域。在接到第一轮询价和发盘时,我们的客户数量不足50名。当时,我坚信至少能发展10000名目标客户,相信我们完全有能力做到最好。此外,虽然我知道市场格局日新月异,但依然认为我们可以赶在别人前面进军网络和存储(数据中心自动化)市场,然后将其一举拿下。因此,按照30%的市场占有率来估计,如果有人想要买下我的公司,那就必须以我们当时市值60倍的价格来收购。果然,没人愿意出这个高价。

当我们逐渐拥有数百名客户,并且也成功地进军到服务器自动化领域时,我们依然是业内的老大,身价比先前的收购成交价还要高。那时,Opsware公司与主要竞争对手BladeLogic公司都已经羽翼渐丰(具有遍布全球的销售网络、外包式的专业服务等)。这一点很重要,它意味着某家大型公司可以从我们当中挑选一家进行收购,并且有可能顺利地使之运转起来。(大型企业不一定能操纵得了小公司,因为小公司知识产权中的重头戏就是销售方法,而这是大型企业所缺乏的。)

随着态势的明朗,BMC成为这个要做二选一选择题的企业。因此,Opsware公司是否能在未来继续担当业内老大这道题就得重新做一遍了,方法如下:

我们的优势将体现在系统和网络管理领域,而不是服务器自动化领域。因为后者和文字处理软件一样,最终也将被一个更大的市场所兼容。

要想成为最好的,我们就得将BMC和BladeLogic一起打败,因为BMC是比我们这两家小公司都要强劲得多的对手。

最终,由于出现了根本性的技术变革虚拟化,市场也发生了改变。虚拟化意味着整个市场要重新进行调整,于是我们又投入到新一轮的研发竞争中,以期能建构最优秀的管理模式,适应虚拟化环境。这就使得转让公司的计划被搁置了很长一段时间。

综合以上因素,我们认为,至少可以考虑一下转让公司的可能性,并且启动一个短期计划,以掌握并购市场中的各方利益。

在此过程中,有11家公司提出了各自的收购意向。这让我意识到,就Opsware公司的市场价格而言,我们已经达到了局部最大值。也就是说,这些潜在的买家们对Opsware公司的市场价值深信不疑,而我们也认定,公司在未来不可能再有更大的收益。在进行了大量的深入分析和自我反思之后,我的最终结论是,目前的这个最大值高于我们公司在未来3~5年有望实现的收益,因此,我以16.5亿美元的价格将公司转让给了惠普。我认为并且也希望这是一个正确的决定。

情感

在做这样的决定时,情感因素是相当可笑的一个部分,因为它会让你陷入人格分裂的窘境。

在亲自招募到每一位员工,让每一位员工甘愿为你创办兴旺发达、独立自主的企业这一宏伟目标努力奋斗时,你怎么能将公司转让出去?怎么能将自己的梦想转让出去?

你怎么能让自己和无论亲疏远近的家人结束这种财政上完全独立的生活?做生意难道不就是为了赚钱吗?赚多少钱才算够?

你怎样才能调和这两种声音:留下?转让?很显然,你没法调和这二者,唯一的办法就是给这两种声音都装上消音器,要领如下:

给CEO付工资。大部分风投资本家都喜欢那些把全部身家都投在公司的老板,一旦公司倒闭,他就输得分文不剩。因此,他们认为,CEO应该只拿极低的薪水。总的说来,这是个不错的想法,因为当公司不景气时,CEO们很容易想丢掉包袱,投入的全部家产会迫使他们继续坚持。然而,在现实情况中,公司一旦成立,给CEO支付工资就是比较合理的做法。具体地说,一旦公司有了自己的业务,并且成为具备吸引力的收购对象,那就应该给CEO支付工资,这可以保证留下或转让这个决定不会直接受CEO个人财务状况的影响,就好比是:我不认为应该转让公司,但是我现在和丈夫孩子住在850平米的公寓里,不转让,就只有离婚了。

对公司前景思路清晰,态度明朗。每一位CEO都会从员工那里听到这样的问题:你会转让公司吗?这是一个很难回答的问题。如果CEO说会,那么员工会理解为他要卖掉公司。如果CEO说如果价格合适,那么员工就会揣测这个价格,并且会问个没完。假如公司价值真的达到了这个价格,员工就会认为公司即将被转让。如果CEO闪烁其词,拿不会转让公司这样的话搪塞员工,一旦真的转让公司,员工就会觉得自己被愚弄了。更重要的是,CEO也会觉得他在糊弄员工,这种自责的感觉会在他的决策过程中挥之不去。为了避免这样的困境,你可以参照前一章中提到的分析原则:如果公司在一个很大的市场中占领了先机,并且极有可能成为同行业中的顶尖者,那么就让公司继续独立运作。若不是,就不妨转让。这条原则考虑的是投资人和员工双方面的利益。

小结

你很难轻而易举地在留下和转让这二者中做出选择。因此,让自己在理智和情感上做好准备是有必要的。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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