第三章 转型Opsware:这一次,跟着感觉走

第三章 转型Opsware:这一次,跟着感觉走

我继续前进,追求唯一的完美方向,

不能因为恐惧而迷失方向。

美国歌手Jay.Z《下一步》

和EDS公司的交易结束之后,我感觉公司运营得不错,但股东们并不这样认为。我放弃了所有的收入、所有的客户,以及他们所了解的业务。所有的大股东都离我们而去,股价跌至每股0.35美元。我意识到,除我之外,没人知道形势已经糟糕到了什么地步,没人相信未来,因此,我决定将员工们带到公司外面,给他们一次选择的机会。

我在圣克鲁斯一家低档汽车旅馆租了40间客房,和公司剩下的80名员工在那里喝了一晚上酒,第二天向他们解释Opsware所拥有的机会。那天晚些时候,我坦诚地对他们说:

我所知道的情况,你们大家现在已经全都听说了,你们肯定在思考摆在我们面前的机会。华尔街方面并不看好我们Opsware公司,但我对Opsware依然充满信心。如果你们也不看好Opsware,我完全理解。因为这是一个全新的公司,也是一个全新的挑战。今天,作为奖励,我要将新股票送给所有人。如果有人决定退出,今天就可以退出。我不会送你出门,但我会帮你找份新的工作。不过,你要知道自己此刻所站的位置,和你站在一起的人是谁,哪些人可以依靠。我们之间不该存有半点儿疑虑,团队成员之间应该坦诚相向,告诉大家你的决定。

那天,有两名员工选择了退出。其余的78名员工之中,有76人一直坚守到5年之后Opsware被卖给惠普公司。

那次集会之后,我要做的第一件事就是提升股票价格。纳斯达克已经给我发来一封简短的信函,信上说,如果我们无法令股票价格提升至1美元以上,他们将把我们从股票交易所的上市名单中除名,将我们发配到被称为低值便士股的炼狱中去。公司董事会立即就最佳应对方案争论不休,例如反向分割股票、股票回购或其他办法,但我认为,我们只需据实相告。实情很简单:我们有一支优秀的团队,银行里有6000万美元资金,每年和EDS公司有一笔2000万美元的合同,还有一些重要的知识产权,公司的价值应该超过3000万美元。这番直陈相告非常有效,公司股票终于爬升至每股1美元以上。

接下来,我必须推行一款产品。创建Opsware公司的目的是推行云计算服务,而且只推行云计算服务,我们尚未做好面向世界的准备。事实上,Opsware的部分代码还是通过硬连接的方式和公司的物理机器实现连接的。除此之外,用户界面也尚未做好针对黄金时段的准备。管理网络的组件被称为Jive,其特点是,标题页上有一顶紫色的皮条客帽子。氧化物计划为我们开创了一个良好的开端,但我们的工程师却顾虑重重。他们给我拿来了一份长长的清单,上面列举了他们认为在进入市场之前必须实现的产品功能。他们希望用更完善的产品超越竞争对手。

听着他们滔滔不绝地陈述反对理由,我清晰地看到,工程师们想要添加的这些产品功能全是参照Loudcloud公司产品的标准提出的。尽管过程非常痛苦,但我知道,我们必须进入更广阔的市场,因为只有充分了解市场,我们才能推出市场需要的产品。但可笑的是,实现这一目标的唯一办法却是尽力去销售错误的产品。我们会遭遇失败,只有失败才会让我们学得更快,为了生存,我们不惜一切代价。

最后,我必须重新组建高管团队。我的首席财务官完全不懂软件财务,销售负责人以前也从未卖过软件,市场主管对我们的市场一无所知。虽然他们每个人都在自己过去的岗位上表现出色,但他们并不能胜任新的工作。把他们全都辞掉虽然令人于心不忍,却势在必行。

新策略和新团队一携手,我们的生意开始有了起色,和客户签约的速度开始稳定下来,股价也从每股0.35美元的超低价逐步升至每股7美元以上。我们似乎走出了不见天日的密林。

显然,我太乐观了。

60天生死倒计时

Opsware运行了几个季度之后,我们从最大的客户EDS公司(我们收入的90%都来自该公司)那里收到了极坏的消息。EDS公司很不开心。由于遇到多重技术难题,他们的Opsware软件配置已经出现停滞状态,而且没有达到预期目标。EDS公司想取消配置,终止合同,将自己的钱收回去。如果这样的话,我们公司就完蛋了。而和一个决定着我们几乎90%收入的客户大吵大闹,同样会令公司完蛋。我们再次陷入了绝境。

我把负责客户管理的两个高级助理叫了进来。

贾森罗森塔尔是我聘用的第一个员工,也是公司最出色的管理人员之一。他是斯坦福大学的高才生,有着无可挑剔的惊人记忆力和管理一切细节的天才头脑,主要负责对EDS公司的资源配置。

安东尼赖特在匹兹堡一个贫困地区长大,父亲是颇具传奇色彩的街头霸王乔赖特,曾多次在武术比赛中荣获黑带。安东尼自学成才,意志非常坚定,而且永不言败,他有一个不可思议的本事能迅速看透人们的性格并洞悉其动机,能用魔力让狗从装满肉的卡车上乖乖地跳下来,我们团队里的另一个家伙在谈及他的这个本事时这样说道。安东尼负责对EDS公司的公关。

我们讨论道:发生了什么事?事实证明,发生了很多事。EDS公司的运营环境很不正常,而且混乱无序。凡是和这家公司签过约,无论什么客户,无论什么时期,该公司都会接收其网络和基础设施。其数据中心的连接速度为56千比特,而当时任何一个客户的连接速度都比其快20倍。EDS公司运行的操作系统版本过于老旧,根本不支持诸如多线程这样的基本技术,这意味着我们的软件在他们的操作系统中根本无法运行。还有,EDS公司里的人和我们的人不一样,他们下午两点钟还在数据中心睡大觉,工作不积极,热情度不高。此外,我们的产品还远未达到完美标准,每一个漏洞和缺陷都是EDS公司停止配置我们产品的理由。

我停顿了很长时间,挠了挠头,开始谨慎地下达指令:

我完全理解你们的难处,也非常感谢你们所付出的努力。但是,我认为你们还是没有听懂我的意思,不清楚我们目前的处境。我不想听任何借口,我们必须赢。如果EDS抛弃了我们,我们就完蛋了。我们使公司上市、令Loudcloud公司摆脱破产命运、裁员以及经历的种种痛苦,所有这一切就都白费了。因此,我们唯一的选择就是赢,我们不能失去这次机会。

贾森,整个公司都由你调度,无论你需要什么,我保证办到。安东尼,贾森要想办法实现EDS公司所期望的所有价值,但他肯定无法完全实现他们的期望,因此,你现在的任务就是搞清楚什么是他们期望之外但又想要的东西。你要负责找到令人兴奋的价值。如果你找到了,我们就一定能成功。

于是,贾森和安东尼动身前往得克萨斯州的普莱诺,会见EDS公司的资源配置负责人和公关经理。

他们并不知道EDS公司的最终决策者是谁,经过无数次会面,碰过无数钉子之后,他们来到了一个负责人的办公室,我姑且称此人为弗兰克约翰逊(化名)吧。这个家伙身材魁梧,在俄克拉何马州的油田长大,毕业于西点军校。在EDS公司,与服务器有关的业务都归他管理。安东尼和贾森对其大谈Opsware的技术优势和成本节约的潜能。

听了一会儿,弗兰克推开椅子,站起身来,喝道:你们想知道我对Opsware的看法吗?我认为,那就是一堆该死的臭狗屎!我天天听到的都是你们这款产品有多烂。我们不会再使用这款产品了。

弗兰克的态度表明,他打算将我们的所有软件立即清除,让我们退回所有资金。看起来,他的态度极其坚决。

安东尼依然镇定自若,他看着弗兰克说:我会照你所说的去做,绝不含糊。你所说的话我听得非常清楚。这无论是对你们还是对我们而言,都是一个不幸的时刻。请允许我用一下你的电话,我想给本霍洛维茨打个电话,告诉他你的决定。不过,在我打电话之前,我能问你一件事吗?如果我的公司承诺解决所有问题,你会给我们多少时间?

弗兰克回答说:60天。安东尼告诉他,就从当天算起吧,然后迅速离开了办公室。这是个好消息:我们有整整60天的时间来解决所有的问题,让产品配置发挥作用。如果做不到,我们就死定了。

我在职业生涯早期所学到的一条经验是,每当大公司打算实施某一计划时,该计划总会落到某个人身上,而此人却极有可能延误整个计划。如果此人是工程师,他也许会因为等待上面的决策而踌躇不前;如果此人是管理者,他也许会因为自己无权做出关键性的购买决定而犹犹豫豫。这些看似微不足道的踌躇和犹豫很可能会造成致命的延误。我承担不起任何犹豫不决,因此,我和安东尼、贾森,以及整个团队每天召开一次例会,尽管这些人现在都驻守在普莱诺。每日例会的目的是清除所有障碍。如果任何人由于任何原因在任何事情上被卡住,那么此事必须在24小时以内也就是两次例会之间的时间得到解决。

与此同时,安东尼正在拼命地寻找我们能够提供给EDS公司的令人兴奋的价值。我们从一些小事开始着手,它们虽然无法改变我们的命运,却给我们提供了重要的线索。我们安排EDS公司的主要负责人弗兰克乘飞机去和我们的高级工程师及建筑师会面。在为其安排飞机行程的过程中,安东尼汇报说,弗兰克要求在转机机场停留尽可能长的时间。我还以为自己听错了:你说什么,他想在机场长时间停留?

安东尼:没错。

本:哪有人想在机场长时间停留呢?

安东尼:显然,他是想利用等航班的间隙在机场柜台里逛一逛。

本:那儿有什么好逛的?

安东尼:我也这样问过他,他说因为我痛恨我的工作,也痛恨我的家庭。

直到这时,我才知道自己在和什么样的人打交道。弗兰克的世界观和我们公司的人的世界观完全不同,了解到这一点,我的思路顿时变得清晰起来。弗兰克希望我们欺骗他,这正是工作中经常发生在他身上的事,想必在其个人生活中也是如此。我们需要某种令人印象深刻的东西来打破他的这种心理。我们必须从机场柜台着手,而不是从他的工作或家庭着手。

贾森带领着团队严格按照时间安排对EDS公司进行资源配置。我们的计划刚实施了一个月,西南航空公司圣何塞至达拉斯航班的全体机组人员都知道了贾森及其团队成员的名字。他们的工作取得了稳步进展,但这还远远不够。我们不可能在60天内完成对EDS公司资源的充分配置,因此,找到令人兴奋的价值迫在眉睫。

我坐在办公室里期待着突破性进展,手机响了,是安东尼打来的。

安东尼:本,我想我找到了。

本:找到什么了?

安东尼:令人兴奋的价值就是Tangram公司。

本:你说什么?

安东尼:我说Tangram公司。EDS公司使用了一种产品为其硬件及软件编制目录,该产品来自一家名叫Tangram的公司。弗兰克极其喜欢这一产品,但他们公司的采购人员却要逼他使用冠群公司(ComputerAssociates)的一款功能相同的产品,因为根据EDS公司和冠群公司达成的部分协议,他们可免费使用冠群公司的这款产品。弗兰克痛恨冠群公司的产品,他又一次被算计了。

本:那我们现在该怎么办?

安东尼:如果Tangram公司肯免费和Opsware携手,那么弗兰克肯定会爱上我们的产品。

本:从经济角度而言,这听着似乎不可能。如果我们从Tangram公司买下授权,然后将其拱手送给EDS公司,成本必然很高。华尔街方面,我们永远也解释不清楚。

安东尼:是你让我搞清楚EDS公司真正想要什么的,他们真正想要的就是Tangram公司的产品。

本:我明白了。

我以前从未听说过Tangram公司,于是,我先迅速查阅了该公司的相关信息。这是位于北卡罗来纳州凯里市的一家小公司,但它居然也在纳斯达克市场上进行交易。我查了一下该公司的资本市值,结果令我难以置信。雅虎财经数据显示,Tangram公司的市值仅为600万美元。作为上市公司,其市值竟然如此低廉,简直闻所未闻。

我立即给业务发展负责人约翰奥法雷尔打电话,告诉他我想收购Tangram公司,整个收购过程必须以极快的速度进行,因为我必须赶在EDS公司给我们的60天限期之前完成收购。

Tangram公司的经营者名叫诺姆费尔普斯,暂任CEO一职,这一点清晰地表明,他们有意转让公司,因为大多数董事会宁愿卖掉公司,也不愿聘任新的CEO带领他们冒险一搏。约翰与Tangram公司方面进行了商谈,对方立刻表现出了兴趣,于是我们组建了一个团队,开始对Tangram公司进行尽职审查[1],同时就合并协议与其展开了谈判。尽职审查即将结束之时,我将团队召集在一起。大家一致认为,收购Tangram公司是个糟糕的点子:技术上很难兼容,而且价值不大,地理位置也不理想,成立时间较久,技术也很老旧。财务团队认为,这项收购肯定会赔钱。听完这些意见,我告诉大家,他们所说的这些反对理由我并不在乎,我们一定要收购Tangram公司。团队成员似乎非常震惊,但并没有和我争辩。

经过谈判,我们与对方达成了协议,以价值1000万美元的现金和股票收购Tangram公司。在60天限期结束之前,我们签署了这一收购协议。我打电话给EDS公司的弗兰克,告诉他我们和Tangram公司的交易一结束,就可以将Tangram公司的所有软件免费纳入他与Opsware的合同里。弗兰克欣喜若狂。由于我们帮弗兰克解决了Tangram公司的软件问题,他开始以一种完全不同的眼光来看待贾森团队的工作。60天限期结束之时,弗兰克将我们的团队召集在一起,发表了以下言论:

这次合作之初,我曾给各位讲过一番话,这些话我也向很多卖主讲过,他们个个都满口应承,却没有一个人真正兑现过承诺。而你们却说到做到,这令我感到震惊。你们是我见过的最出色的卖主,我很高兴能和你们合作。

我们成功了。我们保住了客户,保住了公司。终于松了一口气!不过,我们刚刚买下的公司还有一些小问题要处理,包括57名员工的安置问题。有些决定做起来很容易,比如有10个销售人员,我们只要1个就够了,因为另外9个人什么也卖不出去。有些决定做起来就要复杂得多:我们应不应该保留位于北卡罗来纳州的Tangram公司原址呢?最后,我们决定将其保留下来,以便为客户提供服务。结果证明,在计算周转率以及人员招募和培训成本时,和印度的班加罗尔相比,在北卡罗来纳州凯里市雇用工程师的成本要低得多。多年之后,事实证明,收购Tangram公司令我们受益匪浅,其价值已不是保住EDS公司这一客户这么简单。

在收购谈判过程中,双方一致同意,Tangram公司的首席财务官约翰内利不加入Opsware公司。可是,就在签署协议和交易即将结束期间,约翰开始出现剧烈的头痛症状。医生诊断他患上了脑癌。由于他不会成为Opsware公司的员工,而且他的病事先就有,因此他没有资格享受我们计划中的医疗保险。若无法享受医疗保险,高昂的治疗费用很可能拖垮他的家庭。我问人力资源部负责人,如果将约翰列为公司在职员工,使其有资格享受联邦综合多项预算调节法案[2](以下简称COBRA计划)规定的医疗保险,我们需支付多少费用,以及加入COBRA计划需要多少费用。结果得知,费用约为20万美元。就公司目前的处境而言,这可谓一笔巨款。最重要的是,我们根本不认识约翰,而且从严格的法律意义上说,我们丝毫不欠他什么。这并不是我们的问题。我们也在为生存苦苦挣扎。

事实的确如此,可约翰连命都快保不住了。我决定从预算中挪出些钱来为他支付医疗保险费用。我从未想过有人会对我的这一决定说些什么,但15个月之后,我收到了约翰的妻子亲笔写的一封信,她告诉我约翰已经过世了。信上说,她万万没想到我会对一个素不相识的人及其家人施以援手,是我令她从绝望的阴影中走了出来。信中说,她不知道我为何要这样做,但这却给了她继续生活下去的勇气,她对我永远充满感激。

我想,我之所以这样做,是因为我知道绝望是什么滋味。

适者生存

有关EDS公司的危机刚一化解,我就听说,本来有望与其签约的三家新客户正离我们而去。一个强劲的新竞争对手BladeLogic公司异军突起,抢走了我们的重点客户。我们的好几笔生意都栽在他们手上,导致我们的季度任务指标没能实现,股价也再次跌至每股2.9美元。

我们再次踏上了征程。

产品不够完善、股价不断下滑、团队疲惫不堪,我知道我们遇上了劲敌。雪上加霜的是,作为董事会全职主席,曾心无旁骛地和我共建Loudcloud公司和Opsware公司的马克决定成立一家名为Ning的新公司。此刻,Opsware公司的成败实际上就取决于团队和我,但这个时间点却对我们极为不利。不仅因为公司目前正遭逢劲敌,而且因为我们最知名的代言人正打算改弦易辙。在经历过那么多的艰难险阻之后,我怎么要求我的团队鼓足干劲儿,再去攻克一座不可跨越的高峰,我自己又如何能打起精神继续前进呢?

我觉得自己再也找不到什么理由,再也喊不出加油,加油之类打气的话来。我决定和团队实话实说,看看大家有什么反应。我召集了一次全体会议,发言如下:

我有些坏消息要告诉大家,我们现在正被BladeLogic公司打压得狼狈不堪,问题出在产品上。照此下去,我只好将公司贱卖。手里没有稳操胜券的好产品,我们就没有办法生存下去。因此,我需要你们每一个人做点儿事情。我要你们今晚回家,和你们的妻子、丈夫、其他重要的亲人,或最关心你的人认真谈一次话,告诉他们,本在接下来的6个月里需要我。我需要大家早来晚归,我会给大家买晚饭,和大家一起守在这儿。我们决不能犯任何错误,因为我们的枪膛里只有一颗子弹,必须一击命中目标。

此时此刻,当我要求团队又一次做出巨大牺牲时,我感觉自己难受极了。但令人惊讶的是,在写作本书时,我发现自己当时应该感到高兴才对。下面是特德克罗斯曼我手下最出色的工程师之一,多年以后对此事以及启动达尔文计划所发表的看法:

在Loudcloud公司和Opsware公司的历史上,我认为达尔文计划是最有意思也是最艰难的一个计划。整整6个月,我每周工作7天,每天从早8点开始,到晚10点结束。大家全都开足了马力。我和妻子每周只有一次约会,时间从晚6点到午夜12点。第二天,即使是周六,我也得在早8点准时出现在办公室,一直待到吃完晚饭。回家时基本在晚上11~12点之间。每晚,大家都是如此。

我们面临的技术性问题非常艰巨,大家必须集思广益,找出解决办法,并将其转化成真正的产品。

这很困难,但很有意思。在那段时间,我不记得有人退出。每个人似乎都在想我们一定要成功,否则我们就得滚蛋,去另谋出路。我们是一支紧密团结的队伍。许多新员工都得到了锻炼和提高。将他们推入激流滚滚的大海,告诉他们:好好游。这对他们是一种宝贵的成长经历。

6个月之后,我们一举通过了以前久攻不下的产品研发的概念证明阶段。本给了我们很大的支持,他会及时给我们反馈意见,我们完成任务时,他会拍拍我们的肩膀,给我们鼓励。

8年之后,当我读到特德所写的这段文字时,我哭了。因为之前,我对此一无所知。我以为我了解他们,但其实我根本就不了解。我以为我对所有人要求太多,我以为在经历了Loudcloud公司那次生死存亡的危机之后,没有人愿意再次背负艰难使命孤注一掷。我真希望我当时就能明白这一切。

那次会议之后,给产品定性的艰巨任务就开始了。我们的现有客户对产品提出了无数要求,这令我们的产品计划压力重重。对于重点研发产品潜在的优良性能,而不是研发那些有可能打败BladeLogic公司的产品性能这一策略,产品管理团队的反应有些过激。他们说:我们明知那些要求是正确的,怎能弃之不顾,而去追求那些我们自以为有益的东西呢?

事实证明,这正是产品策略的要义所在研发出好产品是创新者的职责,而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素,却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此,创新是知识、技能和勇气的结合体。有时,只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。我们的时间已所剩无几,看来,我必须插手了。

客户提出的这些要求,我统统不在乎。我需要你们彻底改造产品,我们必须打赢这场仗。9个月之后,我们发布了自己的新产品,此时的我们终于有能力赢取所有的交易了。有新产品做强大的后盾,销售主管马克克兰尼准备开战了。

克兰尼组建了一支高端销售队伍后,彻底更改了销售程序,并为所有销售人员制订了一项极其严格的培训计划。他要求大家必须完全精通销售策略。任何闪失,无论是技术上的、技能上的或知识上的,克兰尼都绝不容忍。

在我们每周一次的销售预测例会上,克兰尼都会在150人的销售团队面前对每一笔交易进行点评。在一次例会上,一位销售人员详细描述了自己的一位潜在客户:我的空头证券来自我的一位支持者,此人既是一位副总裁,也是采购负责人。他向我保证,他们肯定能在财政季度末完成这笔交易。

克兰尼:你和那位副总裁所在团队的成员们谈过吗?

销售代表:还没有。

克兰尼:那你和副总裁谈过吗?

销售代表:也没有。

克兰尼:好吧,给我听好了。我告诉你应该怎么做。首先,用手摘下你的玫瑰色眼镜,然后取一个棉签,把你耳朵里的耳屎掏干净。最后,脱掉你的粉红色内裤,马上给那个副总裁打电话,因为你连个协议都没有。

克兰尼说得没错。原来我们真的没有签署协议,因为那位副总裁所在团队的成员并不赞成这笔交易。最后,我们终于和那位副总裁见了一面,达成了交易。更重要的是,克兰尼立下规矩:对待生意要绝对认真。

既然竞争地位已经提升,我们就要采取主动攻势。在每周的员工会议上,我加入了一个名为我现在没有做什么?的议程。通常,在员工会议上,大量的时间都用来进行回顾、评估以及改进员工们所做的事情,如研发产品、销售产品、服务客户、聘用员工等。然而有时候,你没有做的事却是你真正应该关注的事。

在一次会议上,我现在没有做什么?的问题提出后,所有员工一致认为:我们没有实现网络自动化。虽然,我们在Loudcloud公司时期所使用的Opsware的原始版本令我们的网络实现了自动化,但该软件并不强大。此外,那个紫色皮条客帽子的用户界面也格外刺眼。因此,当我们转身成为一家软件公司时,我们的重点就自然而然地放在服务器的自动化上,从未对此有过质疑。在Opsware公司运行的头几年,一切还算顺利,但现在,是时候推出我们的网络自动化产品了。

不幸的是,Jive组件并非一个完美的代码库,它无法实现商业化。我的选择是:1.启动新项目;2.购买现有的4家网络自动化公司中的一家。早在我当工程师时,我就懂得,在第一行代码编写完成之前,所有的决定都是客观的,此后的所有决定都是主观的。此外,我的团队里还有约翰奥法雷尔这位业界资深的并购谈判专家,因此,在调整公司内部工作之前,我决定对其他公司先进行一番调查。

出人意料的是,在现有的4家网络自动化公司之中,我们认为拥有最好的产品架构的RenditionNetworks公司的收入却最低。这令一些客户对我们的技术评估产生了怀疑。可是,世俗的观点和事实真相往往相去甚远,有效的市场假说都具有欺骗性。当Opsware公司每年有2000万美元的合同在手,又有50位全世界最精明的工程师在侧,我们该怎样解释仅靠一半的流动资金就能进行交易呢?因此,在发现真相方面,市场并不有效,它只在得出结论方面非常有效,可这个结论往往是错误的。

确认收购网络自动化公司比研发网络自动化产品有利之后,我们通过谈判达成一项交易,以3300万美元购买RenditionNetworks公司。在完成收购的三个月之内,约翰和思科公司世界上最大的网络公司达成了一项交易,转售我们的产品。该交易包括一项协议:向我们预付3000万美元,以获取转售许可。因此,仅思科公司的这一笔交易就帮我们付清了90%以上的收购成本。

有时,问问自己我现在没有做什么?是个不错的主意。

最终的决定

随着更广泛的产品线的推出,公司的业绩开始稳步增长。我们在一片灰烬中创建的软件企业创造了高达1.5亿美元的营收额。随着收益的增长,我们的股票价格从每股0.35美元的谷底一路上涨,交易价格维持在每股6~8美元之间,有时交易市值会超过8亿美元。

不过,形势并不乐观。每一季度,我们都过得很艰难,竞争市场和技术市场瞬息万变。一种被称为虚拟化的技术正以雷霆之势占领市场,改变着希望实现网络自动化的客户的思维方式。事实上,在我看来,虚拟化技术也许是一种最终能使云计算服务得以实现的技术性突破。作为一家上市公司,我们永远都没法轻松起来。有一次,一个名叫雷切尔海曼的激进股东认为我已经失控,她要求董事会将我开除,并立即转让公司,但她却罔顾了这一事实:我们的交易股价已达到每股7美元,是其所持原始股价的10倍。

尽管如此,我并没有丝毫退缩之意。每当有收购公司找上门来时,我的回答总是:恕不转让。这个回答的巧妙之处在于,它既传达出我尚未打算转让公司之意,同时也为那些跃跃欲试的买家敞开了大门。恕不转让并不意味着我们不愿意听买家的出价,它只是意味着我们尚未做好转让公司的准备。因此,当易安信公司(EMC)暗示其有意收购我们时,我甚为吃惊。当时,我们的交易股价约为每股6.50美元,要我以这个价格转让公司,不可能。可是这次,易安信公司出价收购我们的消息被泄露给媒体,我们的股价一下冲至每股9.50美元,经济平衡由此被打乱,因为股价走高是完全错误的原因造成的。

具有讽刺意义的是,股价越是上涨,想要收购我们的公司就越多。在接下来的一个月里,明确表示有收购兴趣的公司多达11家。鉴于行业内部的不确定性和隐含的市盈率,我们反而不考虑这些兴趣太过强烈的公司。

于是,约翰和我给迈克尔奥维兹打电话,希望得到一些建议。我们认为,作为潜在投标人之一的甲骨文公司最不可能出高价,因为该公司的财务分析过程非常严格。我们将这一点传达给迈克尔,询问他我们是否应该考虑甲骨文公司。迈克尔的回答非常经典:嗯,小伙子们,既然要赛狗,那就需要一只兔子。甲骨文公司就是这只兔子。

有了这一策略,买家们纷纷踊跃出价,所有出价均为每股10~11美元,最高出价相当于我们目前股价38%的溢价。尽管大家认为这个溢价非常理想,但以每股11美元的价格转让公司还是让我心有不甘。我们的团队付出了太多的汗水,取得了太多的成就,我们的公司是如此出色。保持公司独立的风险是巨大的,但我依然想靠团队赌一把。我向董事会建议,我们不卖公司。

董事会非常吃惊,却对我给予了支持。尽管如此,由于他们对股东负有信托责任,因此,他们不得不向我提出尖锐的问题。如果你不愿以每股11美元的价格转让公司,那有没有一个价格能令你愿意转让公司?我认真考虑了一下这个问题。我曾答应过我的团队,如果我们成为某一领域的头号公司,我们绝不会转让公司。可市场究竟有多大呢?我的团队真的要继续吗?或者只是我一厢情愿地想要继续?如果我不试一下,我怎么会知道这些呢?由此,我在内心进行了激烈的思想斗争。

说到底,这是一场论辩我和我自己之间的论辩。一方面,我认为虚拟化技术创造了大量的虚拟服务器实例,使得我们所做的事情比以往任何时候都更加重要。另一方面,我又反驳说,虽然这也许已成事实,但体系结构的改变会使我们的市场地位变得不稳。我和自己论战了数周之久,最后得出结论:局势正在快速发生变化,要想始终处于上风,我们必须对产品架构做出重大改变。而改变的关键是,了解团队的状态。他们打算接受另一个巨大的挑战吗?还是在漫长的艰苦跋涉之后,他们打算就此止步呢?我决定将自己的直接下属找来,开门见山地问问他们的真实想法。他们的回答非常明确:所有人都选择转让公司,只有一个人除外,这个人认为我们的机会依然很大。现在,一切都很明朗,只是价格问题。什么价格才合适呢?

和约翰奥法雷尔经过了长时间的讨论之后,我决定公司转让的合理价格是每股14美元,约合16亿美元。我将这一数字汇报给董事会,他们认为这一价格过高,我们不可能获取这么高价位的出价。尽管如此,他们仍然支持我的决定。我告诉所有潜在的收购公司,我们只会考虑14美元或以上的标价。结果,没有一个买家出价。

一个多月过去了,没有任何回音,我认为并购会谈已经结束了。我开始重新专注于如何进行必要的改革,以使我们保持竞争力。但是紧接着,我接到BMC软件公司的CEO鲍勃博尚打来的一个电话,他决定每股出价13.25美元。我毫不松口:鲍勃,这个价格确实很高,但我们想要的价格是每股14美元。鲍勃说,他必须再考虑一下。两天之后,他又打来电话,答应每股出价14美元。哇哦,鱼儿终于上钩了。

约翰和我立刻召集其他的收购者,告诉他们,我们计划的报价已经有了出价。惠普公司依然兴趣不减,他们每股出价13.50美元,以确定我并非在虚张声势。我回应说,作为一家上市公司的CEO,我无法接受低于每股14美元的报价。惠普公司最终报价14.25美元,约合16.5亿美元现金。我们成交了。

当这一切都结束时,我无法相信,自己花了8年的时间和精力创建的公司就这么被卖掉了。我怎么可能这样做呢?为此,我大病了一场,不停地失眠,冒冷汗,呕吐,痛哭。然后我意识到,这是我职业生涯中所做过的最明智的决定。我们从零开始创建了一切,然后看着这一切再次回归原点,又将其变成了一个价值16.5亿美元的专营权。

在那一刻,我的商业生命似乎已经终结。我曾将我所认识的或所能找到的最优秀的人才招为己用,从创建公司到上市销售,其中的每一步我都亲身经历过。这一切,我永远也不想再来一遍了。可是,我从中学到了太多的东西,如果改弦易辙,这似乎是一种浪费。于是,我有了一个想法:创建一个新的风险投资公司。

我们将在第九章探讨这个想法,首先,第四章至第八章将会让你了解到我所学到的大部分经验教训,其中还添加了几个英勇事迹,这几个英勇事迹来自我经营Loudcloud公司和Opsware公司的亲身经历。

[1]尽职审查:中介机构在企业的配合下,对企业的历史数据与文档、管理人员的背景、市场风险、管理风险、技术风险和资金风险做全面深入的审核,多发生在企业公开发行股票上市和企业收购中。

[2]综合多项预算调节法案是美国劳工法中最重要的法案之一,于1985年由美国国会通过,并经里根总统签署生效。根据该法案,部分雇员在离开公司后仍有权购买雇主提供的医疗保险。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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