一、领导力就是影响力

一、领导力就是影响力每个组织都是由人构成的，人是实现组织目标的重要因素。影响他人的行为与引导员工朝着组织目标而努力的活动称之为领导职能。它包括管理者激励下属，指导他们工作的活动，选择有效的沟通渠道与方式，解决组织内成员间的冲突等活动。

本书采用约翰·麦克斯维尔的定义：“领导力就是影响力”。说到“权力”一词，我们可能还会羞答答地，可是，对“影响力”的向往却是每个人都可以坦诚地来谈论的。无论我们多么地位卑下，我们都希望获得一定的影响力。这表现在，我们说出的话有人倾听，我们给出的方案有人在意，我们“消失”期间有人在乎我们。在微信时代，你把手机和电脑关掉，一个人“躲”起来一周后开机、开电脑，看看有多少人联系你六次以上，这可以是“影响力指数”的最简单的测试。

1.影响力的来源

影响力有两大来源：一是职位（权力性），二是个人（非权力性）。权力性影响力又称为强制性影响力，权力性影响力对人的影响带有强迫性、不可抗拒性，它是通过外推力的方式发挥其作用。在这种方式作用下，权力性影响力对人的心理和行为的激励是有限的。构成权力性影响力的因素主要有：法律、职位、习惯、暴力。与权力性影响力相反的另一种影响力是非权力性影响力，非权力性影响力也称非强制性影响力，它主要来源于领导者个人的专长与魅力，来源于领导者与被领导者之间的相互感召和相互信赖。构成非权力性影响力的因素主要有：品格因素、才能因素、知识因素、情感因素。

权力是个人人都渴望的东西，对于大多数中国人来说，说到权力一词，更多的是指一个人拥有的正式职位的高低，也就是官有多大，掌握的组织资源有多少。传统认为，权力是对行为的控制力，是指上级对下属有权威。以现代管理学的观点，将权力定义为一个人影响他人行为的潜力，这是对传统定义的一个修正。

图6-7影响力的来源

个人影响力有两个来源：职位和个人自身。人力资本和社会资本这两个概念有利于我们来理解这两个来源。人力资本指的是个人的能力和胜任力，社会资本指个人在组织内外的社会关系。来自职位的权力是组织授予的，并由法律、制度明文规定的，并随职务的变动而变动，包括法定权力、奖惩权和控制权。组织成员往往出于压力和习惯而不得不服从这种权力。来自领导者自身的权力，是由于其自身的某些特殊条件才具有的，包括专长权和个人魅力。这种权力不会随职位的消失而消失，它产生的影响是组织成员发自内心的、长期的尊重与服从。一个人没有任何影响力是没有办法完成任务的，但正如那句名言：权力导致腐败，绝对的权力导致绝对的腐败。个人拥有的权力大到一定的水平，也会成为个人和组织绩效的绊脚石。

20世纪50年代末约翰·佛伦齐（JohnFrench）和柏特伦·雷文（BertramRaven）提出的权力架构模型，经历住了时间的检验。该模型将权力分为五种不同的形式。

图6-8权力架构模型

第一，法定权。这种权力来自管理者在组织中的职位，来自职位赋予的法定的权力。

第二，奖励权。管理者有权分发奖励，如奖金发放、股权激励、工作表现评定、职位提升等。这一权力是由法定权力派生出来的。

第三，处罚权。使用处罚权的管理者会对下属表明，他们有可能受到惩罚，比如指责、降级、扣工资等。对于使用这一权力的管理者的下属们来说，他们工作的推动力不是抱负或是对工作的热爱，而是惧怕。处罚权是由法定权力派生出来的。

第四，专长权。管理者热心与他人分享自己的经验、技巧，他会没有什么保留地向任何需要的人提供专业和技术上的建议，或者对他们提供额外的指导和培训。这是一种基于知识、技术和经验的权力。

第五，感召权，也称为个人魅力影响力。这种权力来自个人创建的人际关系和培养的感情。拥有这种权力的人能意识到自己对他人产生的影响，能注意到别人的感受和反应。

在西方的组织中，许多管理者都觉得自己对下属影响力不足的原因，可能更多地来自觉得自己缺乏个人魅力，不够热情洋溢、有个性。在中国的情况，更可能是，管理者们把自己对下属影响力不够的原因更多地归于自身拥有的职位权力不够大。

（1）职位权力的来源。领导者之所以能够实现对下属的领导，其基础是权力，领导是由权力派生而来的。在正式组织中，领导者是以担任某一职位的职务，享受相应权力和承担相应责任，以及以自身的素质来引导和影响别人来完成组织目标的。个人的职位和任务分工的特点决定了组织内部的职位权力的来源。这是通过在大多数组织中关于处在不同的等级岗位的人能支配多少资源或能否行使否决权来体现的。下表列出了产生权力能量的四个重要的职位特征：

表6-2职位权力的决定因素

特征描述中心性在组织任务和人际关系网中占据具有中心性的职位灵活性在此职位上拥有判断权力的大小可见性任务绩效被组织中有影响的人看到的程度相关性所分配任务和组织优先目标的相关程度（2）个人权力的来源。对于任何一个领导者来说，职位权力无论何时都是必要的，但仅拥有职位权力的领导者只可能是一位指挥官，而不能成为令人信赖和敬佩的领导者。作为一名现代的领导者应注重自身素质的修炼，更加自觉地培养和修炼来自于自身的影响力。下表列出的四个个人特征是自身影响力的主要来源：

表6-3个人权力的决定因素

特征描述专业技术掌握相关的知识和经验个人吸引力与友谊相关的理想特征努力高于期望的时间保证合理性同组织核心价值观一致的行为（3）有效的结合。即使在追求分权化的今天，权力仍然是大多数组织运转的基础，那些懂得运用权力的领导者往往比蔑视、不会用权的人更容易获得成功。对来自职位和来自领导者自身的权力来源进行具体分类的方法之一是按照从公开到隐蔽的顺序进行排列，如图6-9所示：

图6-9权力的来源

资料来源：［英］尼尔.M.格拉斯《卓越管理的新思维》，中国标准出版社，科文（香港）出版有限公司2000年，第248页。

在集权的组织中，主要依靠左边的权力来源运转的。在这些来源中，领导者们往往求助于职位权力，取得信息的途径、规则和程序来获得对他人的影响力。在开放、扁平化的组织中，领导者们更多地利用隐蔽的方法，如自身的能力、专长，良好的沟通等，来影响他人。

我们每个人都盼望自己对他人有影响力，以求自我实现。有影响力的人拥有权力，但并不是拥有权力的人都有影响力。影响力确保你真正获得与你共同实现目标的其他人的赞赏、认同和服从与追随。把权力转变为影响力的关键在于以激发支持和承诺的方式获得他人的赞同。当目标个体同意根据权力持有人的愿望进行行动的时候，权力就转变为影响力。

软实力（SoftPower）的提出者约瑟夫·奈（JosephNye）认为，权力分为两种：硬权力和软权力。硬权力指的是使用胁迫、逼迫、制裁等手段来取得他人的目标；而软权力是通过吸引力而不是胁迫手段达到目的的能力。约瑟夫·奈指出，无论何种组织，在21世纪，一个成功的管理者对软权力的运用将成为一个关键性的因素。

2.权力的消极作用

在中国这样一个传统上的“官本位”的社会文化心理环境中，权力是个好东西。如今，我们知道“绝对的权力产生绝对的腐败”。对于每一个岗位来说，并不是职位权越大，工作绩效就越高。从理论上来说，每个岗位都有一个“适度的权力”，这需要科学、仔细、严谨的岗位说明书中的“职权”的描述。从个人心理感受的层面来看，也并不是权力越大越有成就感，相反，拥有的职位权越大，自身的责任和压力会越大，当超过自身能够承受的限度后，会造成个体的紧张、焦虑、恐惧等不良的心理反应。

图6-10个人权力与绩效

在下列三种情况下，权力会成为一种羁绊：

（1）当权力忽然降临的时候。现实中有一些人在通过工作变动或提升而获得权力后觉得一下子很难适应，并遇到了许多麻烦，产生了巨大的心理压力。他们害怕自己的言行有失自己理解的新的岗位上的身份，开始变得畏首畏尾，不敢作为。在下属看来，他们很是装模作样。

（2）当我们被惧怕的时候。一些自我意识缺乏的人，侵略性人际风格的人被赋予职权后，会使他们成为让人惧怕，而不是爱戴的管理者。这些管理者更多地用他们的权力批评和指责别人，下属们由于害怕他们而不愿意提出不同的观点和想法。对这类管理者来说，硬权力就是他们的生命线，他们需要至少在他们的“地盘”上的绝对的掌控力。

（3）当专业能力产生副作用的时候。专家能力也并不一定总能带来好的结果的。一个专业能力极强的管理者会使它的团队成员在他们面前心生憎恨，因为在他面前，其他人感觉专业上差距太大深感压力。解决这一问题的关键有两点：第一是“学而优则仕”并不科学，一些专业水平极强的人并不一定适合去做“调动下属积极性和创造性，和自己一起去更好地完成组织的目标”的管理岗位的工作。第二是，对这样的管理者进行培训，使他们在赋予职位权力后，学习和掌握来自个人魅力的影响力的技能。

3.关于雄心

和权力一样，雄心一词也是我们在谈论别人的时候经常使用的词汇，而一旦涉及自己却不愿多涉及的话题。如果说权力是我们做事的工具，那雄心则是我们努力的方向，是权力的基石。传统上，有雄心或者用它的同义词“抱负”的人，对权力的渴望大于其他的人。雄心的中文解释是伟大的理想和抱负，也被理解为称雄称霸之心。在我们的文化中，雄心更多的是属于褒义之词，是一个男性该有的抱负。同属东亚文化的日本、韩国对雄心的看法基本与我们是一致的。但在印度文化中，“雄心”一词带有贬义的色彩，会使人想起“自私自利”“贪婪”。在北美文化中，提起“雄心”，也会给人有“自私”或者“无情”之感。美国的安娜·劳里（AnnaRowley）在长期的领导力培训中，对美国和加拿大的一些管理者的调查分析后，把雄心归为三种类型：积极的、自恋的和消极的。

（1）积极的雄心。这种类型的雄心，对于管理者自身和他的团队以及整个组织都是健康和有正面意义的。它追求的对象是一种内在的满足与成就感，表现为一种正面的行为，因而会对他人产生正面积极的作用。具有这种类型雄心的人会为他人的成就而感到兴奋。具有积极雄心的人具有以下特点：

①以目标为导向，对达成大小目标有强烈的愿望。

②对于成功在自己的头脑中有一个清晰的图景。

③即使遇到阻碍，也能坚持不懈。

④愿意成为具有共同积极目标的团队中的一员，并为他人的成就同样感到骄傲。

⑤关注结果的同时，也关注过程，并力争在最大限度上使每位成员都获得成就感和回报。

（2）自恋型的雄心。具有自恋型雄心的人为了到达自己的目标而不计手段和后果，因而会对他人造成损害和伤害。他们总是夸耀自己的权力、地位和成就，并认为自己高人一等。这样的雄心对于团队和组织是不良的。具有自恋型雄心的人具有以下特点：

①有一种强烈的与他人竞争而不是合作的欲望。

②只愿意听那些他们想听的话或者符合他们意图的话。

③为了达到自己的目的而不惜损害他人或组织的利益或者使用权术和花招。

④总想控制和压制下属。

⑤公然冒险

（3）消极的雄心。这种雄心是以外部的看法为导向的。有这种雄心的人总向别人和自己证明些什么，而这种证明所依赖的标准是社会对成功的世俗的定义，而非自己内心对成功的理解。这对他人和组织不会有什么多大的负面影响，但对自己却没有什么好处，因为对这种雄心的追求往往不会给他们自己带来内心的满足感。具有消极雄心的人具有以下特点：

①自尊水平较低，把成功看成是一种消除自身不满足感的手段。

②倾向于去做那些能让他们获得成功的工作，但往往对工作没有兴趣和热情。

③即使得到成功，内心还是处于不释怀状态。

4.从管理者到领导者

说到“领导力”，我们先从管理职能中的“领导”入手。管理的四大职能均为动词，而不是我们习惯上理解的名词。“领导”一词可以是名词（leader），也可以是动词（leading），前者形成了管理学上的领导理论，后者就是我们现在说的“领导力”。以前我们更多地谈名词，长期以来，说到领导一词，我们更多的是想到处在高、中层职权位置上的人，我们以为只有“领导”或“干部”才需要修炼“领导力”，如果你提出组织中基层员工也需要领导力的时候，会引发反对或不解的声音的。

来自职位的权力影响力说的是“你在哪儿？”，来自个人非权力的影响力意味着“你怎样？”。前者意味着无论你怎样，只要坐在那个位置上，别人就要听从于你。中国历史上，只要坐在了皇帝的那个宝座之上，就拥有了绝对的影响力，无论你是5岁孩子，或是智力低下者。来自个人的影响力说的是在组织中你也许没有职位权力，可因为你的专长或魅力（特别是魅力）决定了你的影响力。回想一下，在初中时代，班级里总会有那么个男生，不是“班干部”，但在男生中却有超高的人气，这个人一定具有“能担当、能罩着人、能体谅人、无私、能解决问题”之类的特质。

领导者在中国常被“干部”一词替代，我们也常讨论“管理者与领导者的区别”，最常见的答案是“管理者正确地做事，领导者做正确的事”。我们也可以从自身影响力的来源来区分管理者与领导者。当你的影响力60％～70%来自所占据的职位，那么你就是个管理者；如你的影响力50%以上来自非职位权力，那么你就是个领导者。前者更多的是谈论：“效率、成本、流程”，后者更多地谈论：“愿景、使命、价值观、员工满意”。可以这样归纳，领导者是管理者，而管理者不一定是领导者。在今天这样的环境下，一个好的管理者该把自己修炼成领导者。有一点需要强调的是，领导者在更大的程度上来自先天的特质，而管理者更多地可以通过商学院流水线训练出来的。

在中国有一个“59岁现象”，可以从影响力来源来解释这一现象。曾报道过一个即将退休的贪官，他平时的生活极其节俭，家里来了亲戚，太太给对方吃了两个水果。客人走后，这位贪官训斥老婆：“吃一个就够了，给两个干啥？”，太太委屈地说：“你老这么抠门，这可是你家亲戚!”这位贪官被抓后，对自己进行剖析时说：“我对钱没什么概念和欲望，自己的那些工资足以满足，只是想到就要退休了，人走茶凉，以后就没人对我点头哈腰了，说话也没有在意了，能捞的时候就捞一些，至少退休后心理不平衡时可以数数钱以求安慰。”

以我们的常识和体验，可以得出目前中国“干部们”的影响力绝大部分来自“职位”而非“个人”。在中国很少有像“领导力”这样被用得太滥、起到的却是反作用的术语。首先，对这个词的真实含义，有着深深的误解。通常，领导者被作为“老板”的同义词，指那些占据高位的人——就像人们在这里的用法：“我们公司的问题是领导者担心变革会威胁到他们的权力。”尽管对于那些身处权威地位的人来说，这个评价也许非常准确，但是把那些有职位权威的人定义为“领导者”既显得多余，又传递一种无力感。糟糕的是，它把领导力跟总裁、局长、校长、院长等这些职位中体现的正式权威混为一谈。更糟糕的是，它传递了这样的信号，只有在这些职位上的人才是“领导者”。有意思的是，“老板是领导者”的观点也背离了英语动词“领导”（lead）本来的意义：它来自印欧语系词根leith，意思是“跨越界限”。在这个意义上，领导力是向前迈进的一种行为，而且这种行为方式能够鼓舞（inspire）他人——“鼓舞”是另一个与领导力相联系的词，意思也很恰当地指“带来生命”。

正是由于这些根深蒂固的习惯，我们倾向于把职务权威混同为领导力。不是说来自高层的或者等级职位上的人卓有成效的领导力不重要。但在我们身处的时代，不管把身子转向何方，我们都面临只靠等级领导力，不管它是多么卓有成效都不足以解决的问题。最理想的状态是，把具有领导能力的那些人放在应有的职位上，赋予他们相应的职位权力；从另一个角度，那些处在管理职位上的管理者要修炼自身的非职权影响力。