（二）领导力：自我管理的能力，而非控制他人的能力和艺术

（二）领导力：自我管理的能力，而非控制他人的能力和艺术德鲁克在《二十一世纪的管理挑战》一书中写道：“有伟大成就的人，向来善于自我管理。然而，这些人毕竟是凤毛麟角。”在当今社会，优秀的管理者都是自我管理的高手。

1.自我管理

自我管理范畴大致包括：对所在组织“引导方式”的认同程度，对文化价值体系的理解和兴趣程度，自律感、羞耻感、自我约束力以及自我激励能力，工作中的主动性和能动性，对所承担的工作和达到组织所设定的目标的自信心，克服困难和战胜挫折的勇气，对同事的尊敬和在工作中的协作精神等等。自我管理也正是从如何更好地掌握完成工作（管理者作为一种职业的工作角色和职责主要包括决策、解决问题、与人沟通、处理冲突等）和调整心理（了解自我、情绪与压力管理等）的两个角度来提升我们的成熟度。

更为重要的是我们应该如何通过工作发展自我，这一目的促使我们思考“为什么生活？”（人生哲学）、“该怎么做？”（人生理想）、“如何落实？”（人生策略）。只有依靠组织成员的共同努力，才能使成员之间和谐共处，使内部的文化与组织策略互相配合，产生应有的动力，不断提高个人与组织的表现。在一个强调自我管理的组织中，这样的组织更侧重于动员，而不是“组织”，侧重于创造一个更加完美的环境，让员工发展成为优秀的、快乐的“人”。只有个人发挥最大的潜能，组织才能获得持久的颠峰表现。在这样的组织中，管理者、领导者与一般员工之间是相互信任和值得信任的，所有的人不断提升自己的工作意愿和技能，以超然的态度和心态投入到工作和生活之中，员工的生命质量得以提高，成为一个成功和快乐的人！

自我管理包括两个层面：认识层面和技能层面，如图111所示：

德国企业管理学院、德国领导力学院前院长丹尼尔·皮诺提出了“系统领导力”，他将以往单纯的管理推向管理和领导并重，视领导为一个系统来整体提升管理层的领导力，再通过很好的教练技术去引导下属员工，以达成企业和个人的双赢目标。丹尼尔·皮诺在对企业的跟踪中提出了强大领导力的六个特点：第一，有指引企业前进方向的能力；第二，关键时刻能快速决策，具有决断力；第三，自信，他是火，具有点燃别人的能力；第四，具有强大的沟通能力；第五，具有与人打交道的兴趣；第六，具有资源管理能力。在这六个特点中，皮特尤其强调了一个领导者的决断力。他在研究中发现：即使一个好的领导人，大约也只有50%的决断是正确的，如果能达到70%那就相当优秀了。因此，领导者的内心是否自信，是否敢于决断，十分重要。而在这种决断的背后，更需要的是领导人有足

图11-1自我管理的两个层面

够的勇气承担错误。因此，自我管理、自我反省、自我承担责任，是一个领导者最大的魅力。

2.自我管理的原则

进行有效的自我管理的原则包括以下几条：

（1）自律最重要

自我管理就要自律。美国可口可乐公司前董事长兼执行长罗伯特·古兹维塔掌管可口可乐16年，将可口可乐原来的规模扩大了三倍。他年轻的时候可以一连5个小时把自己锁在房间里读书，不理会外面的喧闹，也不会踏出房间的门。如果一个人无法自律，他就无法在工作中做好自我管理工作，也就无法做好工作。“以德治国”的儒家文化核心就是建立在“官员们比一般人有更高的自律能力，比一般人具备更高的道德水平”的基础之上的。

（2）为自己设定目标

目标是自我管理的动力。在工作中，要为自己设定目标。一位高级行政职员说：“行政工作很繁琐，但是对我来说却游刃有余，我的秘诀就是给自己设定目标。每天，我都会把一天要做的工作列出来，然后把它们视为自己的目标，接下来的工作就是一个一个实现这些目标。”其实，大多数人不是没有目标，而是目标过于遥远而无法适应。基于这种情况，在设定目标的时候，就需要考虑到分割目标，把目标分割成许多小目标，专心地一次完成一个小目标，最终完成大目标。

（3）把精力用在自己最擅长的事物上

把精力用在自己擅长的事物上能有效地促进自我管理。一个人的精力必须用在自己擅长的事物上，对于无能为力的领域，就不必耗费心力。毕竟，从毫无能力到马马虎虎所需耗费的精力，远比从一流表现到卓越境界所需的功夫更多。一个人到了三四十岁后，“补短板”也许就不是件合适和科学的事情了，个人用自己之长即可，在组织中，可以通过团队建设中的互补性提高管理团队的整体水平。可见，工作中要不断地问自己：“什么事情是必须做的？”这样有利于认真思考该把精力放在什么事物上。

（4）寻找适合自己的工作方法

每个人的个性特质，行为方式是不同，我们必须尊重这些差别。把同一件事处理好可以使用很多种方法，而且，每个人的处事方式不尽相同。有效的自我管理有赖于找到合适的方法，可以花一段时间观察自己的工作方式，来评估一下哪种方式是最好的，然后形成自己独特的工作风格。当同事创造了一套更加快捷高效的方法时，不能照搬照抄，而应该合理地吸收，使之融入自己的方法。

（5）管理好自己的时间资源

管理者的岗位越高，可供自己支配的时间就越少，为此，管理时间这一稀缺资源的能力显得尤为重要。时间管理能够提高自我管理的能力。首先，要知道自己的时间都用到哪里去了。专家建议，可先尝试每15分钟记录时间流水账，事后再将每件事的预计时间与实际消耗时间作比较，以检验时间利用率。同时，要保留一段不受打扰的时间。美国前总统尼克松在其著作中曾经提及他从法国前总统戴高乐那里学到的“封锁时间”的重要性。尼克松写道：“有时间独自思考是何等重要，由于他的坚持，他的手下每天要让他空出几小时进行不受干扰的思考。”

（6）向疲劳、压力说“不”

在感受到疲劳、压力的情况下，要学会说“不”，要学会减压。智威汤逊执行创意总监狄连昌在这方面做得尤其出色。他总是通过固定的阅读、听演讲及宗教信仰来面对压力。他说：“将每个瓶颈视为健康的，只是你必须调整心情，寻找心情的出口。”确实如此，一个人不可能一直处于精力旺盛的状态，当感觉自己身体、心情无法负重时，要及时让身心得到休息，通过适当的调节来补充自己的能量，重新焕发生机。

正如AlfredLordTennyson说的“自我尊重、自我了解、自我控制，单这三个方面就能产生至高无上的权力。”管理好自己，我们就可以获得专长和魅力，从而得到应有的影响力。

3.服务型领导

今天，几乎所有的组织都认识到了顾客是最宝贵的资源，并都把为顾客服务，提高顾客的满意度作为自己追求的最高目标。10年前，我去一家大型国有机械制造公司，一条醒目的标语是“提高顾客满意度是我们永恒的追求”。就连我们这种传统的国有机械企业都有了这样的意识，我为此感到高兴与欣慰。在对该企业的中层管理者进行了“营销理念和客户满意度”的培训后，企业党委书记的总结是“虽然我们写了‘提高顾客满意度是我们永恒的追求’，但以前我们并不知道顾客满意真正的含义，我们也就是把它当成是一句口号，听了今天的培训，才知道我们差得太远了，更不幸的是我们自己还不觉得！”

谈到组织的组织结构，我们的脑海里马上会浮现出高层管理者、中层管理者、基层管理者和操作者构成的正三角形。现在我们提出这样一个倒三角形：

贾恩·卡尔松曾经成功地扭转了瑞典国内航空公司的局面，在其《把金字塔倒转过来》一书中对倒转金字塔的概念和领导的服务性提出了新的认识，他还通过他自己的行为，在其书中对此加以描述。有一次，他被安排乘坐其自己公司的一趟班机，突然被通知现在是他登机的时刻了。他惊讶地大声说道：“真的吗？所有的事情都就绪了吗？我怎么没有听到任何通知。”

一名员工回答：“不，我们是让您先登机，以便您能选择您想要的座位，然后我们再让其他的乘客登机。”卡尔松拒绝了这种“给予等级制度特权的传统做法，我反而让每一位乘客先登机，然后我坐上最后剩下的座位。对我而言，取得高于顾客的待遇是完全不能予以考虑的”。

在欧洲管理学实务流行“倒金字塔”时，美国领导理论正流行“仆人式领导”（ServantLeader），中国香港和台湾地区都把ServantLeader翻译为仆人式领导，我们的译文是服务型领导。仆人式领导最早是由美国管理顾问罗伯特·K.格林里夫（RobertK.Greenleaf）在1970年首次提出的。“谁愿为首，就必做众人的仆人”，格林利夫据此引申出：仆人领导学正在引领一场管理领域的革命！在《仆人式领导》一书中格林里夫精辟地归纳了“仆人式领导”的特征，主要包括倾听、接纳和同理心、省察、说服、医治、管家意识、预见等特征。

格林利夫认为仆人式领导首先是仆人，他怀有服务为先的美好情操。他用威信与热望来鼓舞人们，确立领导地位。他与那些为领导而领导者截然不同，他所渴求的恰恰是缓和那种不同寻常的领导力、削弱对资源的占有。对于那些以领导为先的领导者来说，在领导地位、威信以及影响力确立之后，或许才能够谈到服务。领导为先和服务为先是领导哲学的两个极端。处于它们之间的，则是混杂着的其他各式人类特性。

这两者的区别凸显出仆人领导关心的是服务，是他人的需求是否得到了满足。测试领导者是否是仆人领导的最好做法，对其本人来说或许也是最难的做法就是，去考察其服务对象——看看他们是否强壮、聪慧、自由、自主，也想成为助人为乐的公仆？再看看最为弱势的群体在此领导之下是怎样的境况——他们是否也同样获益，或者，至少不再被边缘化，不再被抛弃？

“为您服务”（ServiceMaster）公司的董事长、德鲁克基金会的董事比尔·波拉德是这一理论的最早实践者。在他接手“为您服务”公司25年来，这个公司的总资产已达到公司刚成立时的30倍，客户总额已经达到了1200万，服务遍及了全球45个国家，销售额达到60亿美元，股东回报率超过了20%。在2002年《财富》500强中排名308位，被《金融时报》评为世界上最受尊敬的公司之一。

“为人民服务，是人民的公仆”这句话对我们来说也是非常的熟悉的。西方仆人式领导的理念来自圣经故事。在耶稣那个时代，耶路撒冷的人们回到家中，总是由仆人或家中地位最低的人为他们洗脚，洗去脚上的尘土。一天，耶稣端着一盆洗脚水，走到他的门徒跟前说；让我来为你洗脚吧。他的门徒急忙说：哪能让您给我洗脚，这样的事应该是有我们为您做的！耶稣蹲下来，微笑着把门徒的脚放入盆中，认真地洗了起来。门徒在耶稣的脸上看到的是平和与慈祥，耶稣为门徒的整个洗脚的过程就像是一位敬业、专业的、心甘情愿的仆人，最后他对门徒说：我今天这样为你洗脚，是希望你今后也能这样为你的门徒去做。主耶稣洗完了门徒们的脚，就穿上外衣，当再次坐到桌前，他进一步谈到洗脚的意义。“你们真的想做我的门徒吗？”他说，“那么，你们就要以我为榜样。你们称呼我为夫子，称呼我为主，你们说的不错，因为我本来就是。但我是你们的主，你们的夫子，尚且甘愿做最小的事，尚且洗你们的脚，所以你们也当彼此洗脚。”

海尔集团的张瑞敏这些年一直尝试把公司从“正金字塔”结构转为“倒金字塔”，接触客户的员工在第一线，领导在下面，领导从原来的指挥者变成了资源的提供者。张瑞敏说：在互联网时代，企业要变成：员工听客户的，领导听员工的。海尔正在发生一场“中间层”革命，7万多人一下子变成了近2000个自主经营体，组织扁平化了，原来很多层级不存在了，领导原来是对员工作指示，现在倒过来要对员工满足顾客需求提供支持。这个探索是有效的，但也是非常艰难和充满挑战的。

领导就是服务的哲学逻辑是：在今天的组织中，顾客是我们最重要的资源，我们一切的根本在于了解顾客的需要，满足顾客的需求和提高顾客对我们的产品和服务的满意度。为此，我们与顾客的关系不再是一次性的，而是追求与其建立起终身的合作伙伴关系，顾客也是组织的一员并且是组织中所有资源服务的对象。不断提高顾客满意度是组织生存与发展的根本保证，而只有满意的员工才会有满意的顾客也早已达成了共识。在这样的组织中，领导者必须找出并且满足员工的基本需要，为他们扫除工作中的障碍，让员工得以全身心地服务于顾客。也就是说，领导始于服务。

在中国的政治经济活动的文化环境中到处都是“领导就是服务”这样的宣称，然而，在我们骨子里，是很难接受并且进行有效的实践的。写一句、说一句口号很容易，而“领导的服务”是真正地做出来的。领导之所以值得被员工信任和追随，是因为他们具有诚信、体贴、善于倾听、有责任感、尊重他人、不断鼓励、乐观、说到做到、以身作则等品质。上述这些人格特征里没有半点是与生俱来的，这些都是人性中正面的行为。“说到做到，以身作则”是理解和实践“领导就是服务”最核心与精髓的八个字。学习型组织的创始人彼得·圣吉谈到学习的真义时说：“学习就是提升创新的能力，这也需要愿景。更重要的是，当我们尝试做一些真正想做的事，我们才会开始学习。我们迫切需要创新，去做一切从未做过的事情，这就是学习，学习永远来自‘真正去做’。”在如今这样的全球化、信息化的社会和以顾客为导向的全新的环境里，领导们碰到了前所未有的来自观念与行为上的挑战，其所作所为必须符合自己在组织中的倡导，并把这些行为变成自己的习惯与肢体语言。领导首先必须体现集体的看法，并且维护公司向其成员及公众舆论传达的价值观。他还必须保证在公司内部能促成协同效应，并把它视为充分利用所有合作者的技能以及把他们团结在共同具有的长期计划周围的唯一手段。最后，他必须保持各类不同人员间的交流协调并给予团队学习以强有力的推动。所有这一切是以领导人具有的必要的个人形象为前提条件的：宽厚的人道主义、多种学科的知识，以及听取他人意见，给予他们时间。领导的管理艺术就是要避免被纠缠于公司的日常工作，应把这些工作尽量委托下属去做，以便将全部的精力集中于重大的目标，并保持组织朝正确的方向发展。

2009年开年，任正非向华为全体员工发出了振聋发聩的呐喊：让听到炮声的人呼唤炮火！让一线直接决策！华为是要通过打造“少将连长”，让具有少将能力的人去作连长，按项目的价值与难度，产生的价值与贡献，合理配置管理团队及专家团队，支持少将连长存在的基础，是必须有盈利。可见，这不是简单的组成个团队，上前线后随意呼叫炮火。“听得见炮火的人”是与客户紧密接触的团队，可以是销售人员、售前技术人员、售后技术人员等；第一个“炮火”是市场竞争中客户的需求、对方的情报和资源、市场环境等；第二个“炮火”则是公司赋予的各类资源，包括团队人员、支撑人员、成本、物流、设备等，所以这句话应该是“让听得见炮火的人有权呼叫炮火，在资源有限的情况下，优先、科学、快速地发射炮火，以获得最大收益”。