（三）中西文化比较下的商业领导力建设

（三）中西文化比较下的商业领导力建设在中国迫切的“创新驱动，转型发展”的过程中，对企业领导力标准的要求越来越高，大量的著作和培训课程如雨后春笋。出现这样状况的原因可能有两个：一是随着向市场经济转型的步伐加大，中国企业经理人和领导人缺乏在新经济模式下的运作经验，如今他们除了完成上级下达的任务（生产指标、就业和维稳等指标）外，有了更大的运作空间；二是面对新一代的员工，管理者和领导者必须改变过去只对上级负责的情况，转而也要向下（员工）聚焦。

我们之所以在领导力一词前加了个“商业”来谈商业领导力，是因为悠久的中国历史深受儒家文化影响，对领导力的实践与研究多集中于行政管理领域。

儒家文化的两个核心精髓是重农抑商与学而优则仕，这要求政府必须要有强大的影响力，为此，我们创造出了世界上最早的、有效的行政官僚机制，其中的官员选拔与培养体系也为西方国家所学习。但是，由于商业活动在传统文化中是受到制约的，商人的地位是极其低下的。因此，当我们把行政文化下的“领导艺术与领导方法”放在商业组织中就碰到了这样那样的问题（也就是用管理政府的思维和方法来管理企业），这迫使我们去分析“到底什么是商业领导力？”

在传统上，中国管理者认为，影响力更多地来自职位，就如同家长对自己的孩子天生具有影响力与控制力。这种看法在各类政府部门、国有企业和民营企业的领导人那里是根深蒂固的。面对90后进入职场以及新的外部环境，尤其是互联网企业的新的管理模式的冲击，如今越来越多的企业领导开始反思和学习领导力。

无论是在商学院，还是在企业的培训课堂，最初传授的大多为来自西方的理论和实践，很快这些东西受到了来自企业界人士的抵制，领导科学的教授们被讽刺为不了解中国国情。描述一下其中的一个课堂现场，面对来自某委“中青班”（意味着可以更多地得到进一步提升官职的机会）的年轻“干部”们，教授说：新一代的管理者应培养自己独立思考的能力，带着理性去决策。学员们大声喊道：“你思想有多深，领导就一脚把你踢的有多远。老师别叫我们有思想！”事实上，在西方行之有效的管理理论和实践，特别是领导力这样管理中的软科学类，可能在中国永远都不会有效。因为企业中的员工与领导者之间的相互期待、中国人的生活方式等都与西方人存在很大的差异，一些被西方人珍视的某些价值观，在中国人眼里是不屑一顾的。

西方领导力的哲学和文化根基是建立在他们崇尚的价值观之上的，其中包括这样一些关键词：自由、平等、独立、个人主义、承担风险、信任他人和诚实等。比如西方人面对风险挂在嘴边的话有：没有尝试，怎能知道结果？“再试一遍”，一贯循规蹈矩的人会被他人认为是乏味无聊、因循守旧的，基本不会受到著名公司的青睐。在中国的组织中犯错误的员工会受到处罚。我们常说的是“不在同一条河里犯同样的错误”“枪打出头鸟”“韬光养晦”，你越是能隐藏自己的才能和意图，你就越安全。一位接受美国商学院教育的中国CEO要授权于他的员工，他定期与他的经理及经理的下属开会，鼓励他们独自解决公司遇到的问题。员工给他的反馈是，这位领导太“无能”：他自己不知道该怎样解决问题，而是把问题推给了下属，下属还等着他拿主意呢。

1.中国商业领导力的哲学与文化根基

人是文化的产物，单纯地学习与照搬西方的领导力最佳实践是不可能的，需要将这些与中国人行事方式的文化内涵结合起来。当我们意识到西方著作中的理论远离中国现实环境时，在跨国公司在中国的管理实践中摸索到西方的实践必须与中国智慧结合起来的体验后，中国的商学院和企业管理者们就开始回头在自己的历史中寻找方向与方法。典型的是“国学热”，前几年几家国内顶级的大学都开设了诸如“国学大师班”等培训。如果把领导力理解成“驭人术”的话，那么我们的老祖宗的确是给出了丰富的理论和实践。与当今中国社会的价值观的来源较为相同的是，中国企业领导力的哲学和文化根基来自以下几个脉络：

传统文化。包括儒家思想、道家思想、佛教教义和孙子兵法等哲学以及包括集体主义、关系、面子等一些习俗。其中儒家文化强调的仁义礼下的道德、对等级制的崇尚，强调君子的道德自律，所以我们的体制会把一位君子选择在组织的领导岗位；儒家的另一个价值诉求就是“爱国”。道家强调的是整体的和谐，追求低调与淡迫名利。佛家追求的是醒悟，说话不直接了当，靠自己的体会。孙子兵法强调的是通过策略和耐心出奇制胜。

曾经一度“从红楼梦中学管理”、“水煮三国”等非常的流行。一些近代红顶商人如盛宣怀等也是我们学习的对象。

毛泽东思想。改革开放后的第一代企业领导人是在毛泽东时代成长起来的，他们在商业活动中，没有什么可以学习的，但毛泽东思想是他们熟悉的。向毛主席学管理方面的著作和文章一度很流行。在成功的企业家中，任正非和史玉柱在谈到自己的成功时，都会提到毛泽东思想对他们的影响。在企业发展之初，为了振奋精神，为了形成公司内在的势能与战斗力，华为的运动精神独放光彩。毛泽东式的战略，结合任正非在部队中的历练与经验，造就了战略制胜的通路选择，造就了军事化管理的作风，造就了华为人不屈不挠、屡败屡战、结果导向、不断求变、与时共进的经营风格。毛泽东的农村包围城市，批评与自我批评，集中优势兵力，戒骄戒躁、否定之否定等经典思想，被任正非运用得出神入化，炉火纯青。史玉柱也是毛泽东的一个崇拜者与学习者。他自己总结成功经验时，就把毛泽东的集中优势兵力被置于非常重要的位置。对于市场来说，集中优势资源于重要的样板市场或具有战略意义的市场，显然对于竞争的获胜与势能的形成具有极强的、高屋建瓴式的意义。军队。军队是最为古老的组织形式，其本身就发展出了成熟的系统管理实践，中国企业传统上具有的专制主义的基因决定了领导人们天然地崇尚军队的管理。军队管理中的战略思维与策略、绝对的集体主义、遵守纪律、能吃苦、有耐力等特质也的确是企业在竞争中的取胜要素。一些成功的企业家如王石、任正非青年时代就有在军队的经历，这些为他们后来的领导风格和方法的形成打下了基础。

西方文化和管理实践。随着中国加入WTO和一些新兴的互联网企业在中国快速成长，有两股力量推动着西方文化和管理实践对中国企业领导人的影响：一是像任正非、柳传志这样的年长者在自身企业国际化经营的过程中意识和感悟的到；另一个是像马云、马化腾、张朝阳等新一代互联网企业领袖或是本身就有西方学习的背景，或是学英文出身，对西方的技术和文化有一定的了解、理解和认同。第二代本土企业管理标杆之一德胜洋楼的创始人聂圣哲也是在国内做了大学教员后去美国学习生活七八年后回来的，德胜的员工手册中的一部分用英文出版，发行到欧美，被称为中国式企业管理的成功输出。

鉴于以上中国企业领导力的来源，我们可以归纳出中国企业领导力的独特特质：

（1）悟性。从一定意义上说，中国哲学是一门悟道德的学问。悟性指的是“深邃的洞察力”。科瑞国际人力资源有限公司总裁高勇很好地描述了这种“悟性”：“中国领导者的一个重要的特质是‘悟性’。他是一个极具地方色彩的概念，因此很难把它翻译成英文。他指的是一种极其深邃的理解力，只可意会，不可言传。接受中国教育并且受到中国传统文化的熏陶，才会产生。西方人运用线性方式进行思考，而‘悟性’不是线性思考，它是通盘考虑，是典型的中国企业领导者的思考问题的方式”。

（2）中庸。即避免走极端的儒家思想，拥有这种能力的领导者会站在一个事物的中心，不偏不倚，既不赞赏，也不反对。当要求评论麦格雷戈的XＹ理论时，面对这两个极端的理论，西方的领导者大多坚定地选择“Ｙ”理论，而我们的领导者基本是选择处于两者之间的状态。中庸与道家思想中的平衡和和谐有关，也与我们的经验有关，与极端相比，“中庸”可以使我们自己更加安全。

（3）爱国。这与传统的家国思想一致，即家就是国，国就是家。计划经济时代的“爱厂如家”激发出了员工巨大的热情，当然这个硬币的另一面就是要求企业对待员工也应该像父母对待孩子一样。20世纪９０年代初，长虹就是打着“扛起民族工业的大旗”一度把日本的电视机赶出中国市场的。三一重工确定了选任干部的“四有标准”，第一个就是要求干部必须要有远大的理念和信仰，要为三一的事业奋斗献身，要为中华民族的伟大复兴而奋斗。在中国企业领导人那里会强调本公司的发展对国家的贡献，一旦公司的产品在国际市场上出现了负面消息，不仅公司自己受批评，还会被说成是玷污了中国在世界舞台上的形象。

（4）人情味。这是中国商业领导力特质中非常吊诡的一点，一般而言，中国文化强调领导者与下属之间的高权力——距离，那么就不该奢望领导者的人情味。人情味的特质与家国思想有关。另外在高权力——距离的文化中，领导者一旦体现出“人情味”，常常被视为非同寻常，会给下属带来极大的满足感和亲近感。领导者可以通过为员工的配偶找工作，帮助照顾生病的老人等行动来激励员工。如今，仍然有许多企业的理念是企业就是家。

2008年10月曾长期担任《世界经理人》杂志总编辑，《领导力沉思录》的作者刘澜和“营销学之父”菲利普·科特勒谈到中国的毒牛奶事件，有过如下的对话。

科特勒：“在日本，如果一家公司的总裁遇到丢脸的事情，有时会剖腹自杀。羞耻是他们文化的一部分。羞耻在中国是个大问题吗？”

刘澜：“不，我们有不同的文化。”

科特勒：“如果羞耻感不起作用，那么罪疚感呢？”

刘澜：“说不准。罪疚感更多是在西方文化中。”

科特勒：“那么面子呢？面子问题在你们的文化中也不明显吗？”

刘澜：“面子是我们的文化。不过面子问题主要发生在认识的人之间，比如朋友之间和社区之中。”

在这段对话中，科特勒试图通过分析中国文化跟日本的“耻感文化”以及西方的“罪感文化”的不同，来理解毒牛奶事件为什么会发生，企业家该怎样对待。

中国是什么文化？学者李泽厚曾经概括为“乐感文化”。“乐感文化”是李泽厚先生于1985年春在一次题为《中国的智慧》的讲演中提出的，收录在《中国古代思想史论》中，后来在《华夏美学》中又有所发挥。由于氏族宗法血亲传统遗风的强固力量及长期延续，以及农业家庭小生产为基础的社会生活和社会结构的牢固保持，决定了中国文化具有一种“实践理性”或“实用理性”的倾向或特征。它曾被孔子概括在仁学的模式中，后来慢慢由思想理论积淀并转化为心理结构，内容积淀为形式，成为汉民族的一种无意识的集体原型现象。领导力涉及的是人与人之间的关系，是一种感召与追随的关系，为此就一定会涉及当事者的文化、心理背景，那么是不是说在西方有用的理论和实践对中国基本无用呢？我们不这样认为。

在图中，左边的那个环代表中国领导力，右边的代表西方的领导力。我们要说的是两个环一定有重合之处，而且趋势是重合的部分将会不断扩大。在中国那一环中，也许有一些关键的事物不在重合处，但却是精彩、独到的原则，而且是中国式的。中国新一代的企业领导者的使命是学习西方的先进之道，努力结合和挖掘中国文化中一切有利的元素，把西方的实践与中国智慧有效地结合起来，构建和践行中国商业领导力。

实证研究表明，在全球60种文化中，最受欢迎的领导风格是：可靠、灵活、动机的激发、聪明、决断、可信赖、团队精神等等，不管是东方世界还是西方世界，大家都推崇认可，有共识。最不受欢迎的领导风格为：不合作、喜怒无常、自私自利、粗鲁、独裁、自我为中心等，这些都是东西方领导者要注意克服和避免的领导方式。

2.为什么大谈“领导力”——我们都是人，而人最需要的是：尊严与信任

你去过公园吧，在公园里一边是：“不准随地丢垃圾”“不准进入草坪”“不准随意停车”，一边又是到处是卖零食和午餐，而人们又很难找到垃圾箱。一个告诉你不该做什么，另一个则要你做什么，怂恿你参加以便为他们提供更多的利润。请读以下这首诗：这些男男女女

就是世界的工人？

还是托儿所里的一群大孩子

男孩子发出嘘声打闹，

女孩子拖着鼻涕傻笑。工厂的大门口站着的是谁？

是不是要你出示证件的警卫？

有没有看不见的眼睛

在把你看穿，有把你改造？

是某种气味或乙醚给你洗了脑筋

说声变，“使你八小时里判若两人。”

是什么一瞬间把成人变为孩子？刚才他还是父亲，丈夫，财产的所有人

选民，情人，成人。

说起话来起码还有人听。

推销员向他讨好。

保险公司人员要他为家庭着想，

有时教堂都请求他给予帮助……但那是以前的事，

那时候他还没有移步经过门卫，登上台阶，

还没有挂起上衣，走上工作岗位。以上是曾经在美国大公司工人组织秘密散发的一首诗。大多数企业组织都靠一套规章制度来管理，这些规章认定，一般员工是无用无能的，只会把事情弄糟。也就是说我们的管理制度是建立在对员工的不信任的基础之上的，而正确对待人的关键只有一个，那就是信任！一位《财富》100强的领导曾经说过：“我心里也明白，当员工来上班时，他们没有在想：‘我今天怎么来捣乱？我怎么来为难老板？’没有人是怀着这样的目的来上班的，但我们这些领导的所作所为却总是让人以为我们是这样看待员工的。我们害怕给他们任何钻空子的机会。”在今天，我们之所以大谈领导力，是因为中国的80后们进入职场后呈现出了与以往的人不同的特质。我们先来看几个相关案例。案例1：从10年前的“史上最牛女秘书”说起

2006年4月，全国所有知名外企都在疯狂转发一封来自美资的知名网络信息存储商北京总部的电子邮件：该公司大中华区总裁和他的高级女秘书瑞贝卡（年轻的中国人）因工作琐事发生激烈争吵，导致后者被迫离职。

下班锁门引总裁不满

4月7日晚，总裁回办公室取东西，到门口才发现自己没带钥匙。此时他的私人秘书瑞贝卡已经下班。总裁试图联系后者未果。数小时后，总裁还是难抑怒火，于是在凌晨1时13分通过内部电子邮件系统给瑞贝卡发了一封措辞严厉且语气生硬的“谴责信”：“我曾告诉过你，想事情、做事情不要想当然！结果今天晚上你就把我锁在门外，我要取的东西都还在办公室里。问题在于你自以为是地认为我随身带了钥匙。从现在起，无论是午餐时段还是晚上下班后，你要跟你服务的每一名经理都确认无事后才能离开办公室，明白了吗？”

女秘书回邮件咄咄逼人

面对大中华区总裁的责备，一个小秘书应该怎样应对呢？瑞贝卡的做法大大超出了中国传统的做法。两天后，她在邮件中回复说：

第一，我做这件事是完全正确的，我锁门是从安全角度上考虑的，公司这里不是没有丢过东西，如果一旦丢了东西，我无法承担这个责任。

第二，你有钥匙，你自己忘了带，还要说别人不对。造成这件事的主要原因都是你自己，不要把自己的错误转移到别人的身上。

第三，你无权干涉和控制我的私人时间，我一天就8小时工作时间，请你记住中午和晚上下班的时间都是我的私人时间。

第四，从到公司的第一天到现在为止，我工作尽职尽责，也加过很多次的班，我也没有任何怨言，但是如果你们要求我加班是为了工作以外的事情，我无法做到。

第五，虽然咱们是上下级的关系，也请你注重一下你说话的语气，这是做人最基本的礼貌问题。

第六，我要在这强调一下，我并没有猜想或者假定什么，因为我没有这个时间也没有这个必要。

本来，这封咄咄逼人的回信已经够令人吃惊了，但是瑞贝卡选择了更加过火的做法。她回信的对象选择了该公司的北京、上海、成都、广东分公司的全体员工。很快。女秘书从公司辞职，不久总裁也以其他理由离开了公司。

网友反应

在事件发生当月底的网易对网友的调查中，面对“显然总裁将自己的愤怒延伸到了秘书身上，尊重他人是起码的规则。总裁不够礼貌，秘书的说法是合理的。尽管她失去了工作，她值得尊重”。这个陈述，595人支持，没有人反对。对于中国人来说，“公家的事最小也是大事，自家的事最大也是小事”，为什么今天的中国年轻一代的员工会对领导的要求有如此的反应？在传统的概念中，中国员工往往在领导面前低声下气、无比听话的，何以冒出了个敢如此忤逆的小秘书。案例2：浙江的老板和管理层春节后在公司门口

列队给放假后如期归来的员工们鞠躬

“我们绝非作秀！”欧路莎股份有限公司总经理王俊华在接受中新网记者采访时这样说道。据他介绍，这项“鞠躬”活动最早是在2007年发起的，至今已持续近6年。一位公司高管透露，自从举办“鞠躬”活动以来，高管与员工的距离无形中被拉近了，“就连日常的小矛盾小纠纷都少了许多”。“要感恩不要抱怨，这是我们企业文化的核心。”王俊华表示，企业的“先义后利”主要体现在怎样关爱员工、成就员工、培养员工上。因此，发起这项活动的初衷正是为了融洽公司管理层和基层员工上下级之间的关系，少一些隔阂、多一份亲切，让各个岗位的员工都能感受到应得的尊重和关爱。他还称，应把企业当作一个价值增长的平台，而非仅是一个盈利和产出的工具。案例3：富士康员工的“13跳”

富士康的13跳，其太原工厂2000多名年轻员工的群殴等事件这一切不是说务工人员的工资有多么的低，更不表明郭台铭们多么地“剥削工人”，其问题的实质是传统半军事化的员工管理模式对新生代的员工是多么的不合适。在富士康厂区的现在基本上是85后、90后，对于他们来说，富士康是一份工作，但也许也是他们第一次真正意义上去认识社会、去接触社会，他们与父辈相比有更高的追求，希望能够平等地享受城市生活，最终在城市生根。这些年轻的员工希望厂区的管理能够不那么简单、粗暴，多一些“人文关怀”，但具体怎么做，他们自己也说不清楚的。深圳市总工会曾经如此批评过富士康在管理方面存在的漏洞和不足：新生代农民工对企业现有的管理模式、制度、方式方法具有要求变革的强烈冲动，企业本就应该加以调整和改变，不断适应这种变化，才能避免不必要的伤害。站在市总工会的立场，这样说说是容易的，可是，虽然郭台铭为自己的公司设计了种种完美的制度，甚至教会管理层怎样提升员工的满意度、怎样与员工交流等众多细节，但还是因为年龄、阅历、生活方式的巨大差异而形成了不可逾越的鸿沟。在富士康的厂区，虽然人数与一个城市类似，但城市里最基本的元素是家庭，而这里是单个的个人，城市里人口年龄多层次，而这里是集中于一个年龄段（而且是20—30岁），富士康只是个企业，自身无法，也不应该承担一个城市的职能。案例4：一个90后的辞职，令我们反思曾经的深信不疑

2016年5月底，网络上作者为老恳的一篇文章非常的火热。

刚来公司半年的出生于1992年的小雯递给我一封辞职信。

“发生什么事情了？”

“没什么，只是我觉得这里不是我想要的工作环境。”

“能说具体一些吗？”

“比如考勤打卡，太不人性化了，我总把工作带回家做，也没和公司要求过加班费，但早上迟到个5分钟，就要扣钱，不合理。”

“唔，就因为这个事吗？”

“我的头儿，璐璐，在很多地方的想法和见解太保守了，我们做的是互联网传播，就是要创新和与众不同，璐璐在这方面的经验明显不足，但又总是摆出一副‘我来教你做’的架子。实际上我有自己的想法，做出来效果也比她的方法好，但她总觉得我是新人，什么都不懂，听话照做就对了，很难给我什么肯定和机会。”

“还有吗？”

“公司的文化我不太适应。公司总在提奋斗、拼搏、付出，说真的，我不太接受。我为什么要那么苦哈哈地奋斗啊，我不需要那么多钱，够我日常花的就可以了，我也不想把工作变成我的全部，我还有更多丰富的生活呢。我就希望工作和生活的其他部分一样，都是开开心心的，能交到谈得来的好朋友，快乐的干活儿，每一天都很好玩儿。我干活不怕加班，项目过来了，只要是有趣的，我通宵都干过，但不要让我重复做一些枯燥的事情啊，好乏味的。”

听着小雯的话，我陷入了深深的沉思，我们都在说市场变了，互联网时代来了。但却往往忽视了，员工也在变化，公司内部的企业文化是不是也需要改变了？2012年夏季最炎热的一天，在名为“经理人的职业技能”的培训课后，一位75后的先生留下来丢给我一个困惑：现在的年轻人真是一塌糊涂的，做一点事情，就先谈钱。我睁大眼睛：你在说谁呢？（在我眼里，他就是个年轻人）。他说：我的下属们。问：他们多大呀？答：80后！（也就是从那一刻起，我第一次感到自己这个60后老了！）我说：噢，这的确是个难题，我们管理学也在研究一个课题：70后的主管如何管理80后的下属。没有一个国家、地区呈现出我们中国如此突出的“代际差别”，别人的代际可能是十年，我们是5年到3年，80后还分出了85前和85后。2012年对于中国具有特殊的意义——90后的大学本科毕业生开始进入职场的年份。后来我与这位70后的企业管理者又进行了一次交流，我的观点是：80后是“好管”的，当90后大量进入职场后，你会更加头疼的。我给他描述了这样一个场景：你让80后加班时，他可能会抱怨你的不以人为本，此刻，你也能拿出两种方式：一是软式的“以情动人”：“哥们，给个面子吧，否则我在老板那儿交不了差”；另一种是硬式的“以权压人”：“别啰嗦，否则我报告老板了”。想到自己的房贷、孩子的奶粉钱、想到就业市场的压力。这位80后（特别是85前）很可能就没什么可说的了。而你对90后的下属如此要求，面对你的软招，他会：少来了，工作归工作，朋友归朋友，两回事！你要来硬的，保不准就会碰上这样的主；“你算老几，不就是个芝麻官吗，行呀，去告老板吧，老子早不想干了”。90后有与我们中国传统文化难以容忍的“特质”，但他们身上也有70后、60后、50后们不具备的东西。很多人会说是自信、独立、自私、创新之类。90后之所以可以这样的另一个原因是他们可以、也有条件“不干了”回家去“啃老”。

如果一个国家的经济高速发展呈现奇迹，从宏观层面看，那一定是靠着巨大的市场需求；从微观层面看，则是依赖于企业可持续发展能力的不断提升。而企业这种可持续发展能力，最根本的是人——管理者与员工，靠的是他们之间的协调能力不断进步。那么在开发或提升领导力上什么是最有效的工具呢？德国领导力学院院长丹尼尔·皮诺认为领导力的提升就在日常工作的时时刻刻。其中有三点更值得注意：第一，与员工谈话。没有什么能比单独谈话更能生动地体现人与人之间的沟通。第二，建立反馈文化。直接给对方反馈关于我们行为的信息，如果对性格或动机做出猜测而后形成看法，毫无意义。第三，矛盾管理。企业中有矛盾很正常，而怎样解决一个矛盾却决定着员工的情绪和企业文化的质量。应当将矛盾看作是文化的丰富，去坦诚地对待它，而不必害怕矛盾造成的不利的后果。

3.领导力建设的方向

小时候，我们经常会对家长、哥哥、姐姐们不服气地说：我凭什么要听你的！如今，作为领导者，我们也该问问自己：员工凭什么要听我的？我有什么资本让别人来追随我？

图11-2领导力资本

有追随者的人才能被称得上是真正的领导者，那么我们就不再专注于影响力的职位来源，而是从非职务角度来谈领导力建设。对于前者的影响力来源，我们几千年的文化在这方面的研究和经验是非常丰富的，在一定程度上强大到形成了对新环境的适应和变革的阻力。如今领导者是凭借三种“资本”来提升自身的影响力的。其中在我们党和政府的语系里也有较为相同的表述：又红又专、德才兼备之类的。

（1）道德资本

道德资本：近年来有人主张以道德为资本，并提出了“道德资本”概念。“道德资本”概念提出者的本意也许是反对经济活动中的巧取豪夺、欺诈诓骗，主张在市场经济活动中以合乎道德的方式、手段追求企业利润。以诚信经营和承担企业社会责任的方式树立企业自身的信誉和品牌价值，从而获得长期利润的“投入”的资本。在中国的传统中，我们总是希望领导要比一般的人境界高（过去是大公无私，今天是公正、正直）。谈到道德，总会给人一种涉及个人品行的问题，也就很难衡量和考核。我们这里借用“道德资本”一词主要是指领导者要为下属展示“诚信”，其核心就是我们一贯倡导的“以身作则”、“知行合一”等。企业不仅仅是财富的创造者，也是社会价值和道德的生产者、诚信和文化的储藏所。在大多数企业中，人们较多地关注目标的实现、目的的达到，较少地关注这些目标的价值含义和道德意义以及实现目标的手段。为此，企业领导人应努力地对自身公司的价值观、目标等进行哲学的拷问和道德反思，教育和引导全体员工的道德行为，而不只是满足于法律底线的要求。

可以从以下几个方面来培育自己的以诚信为导向的“道德资本”。

目标：热情。对目标充满热情，只有相信工作自身的价值，我们才可以全身心地去投入，使其效用最大化。

价值观：行为。忠于你自己的价值观。领导者经常面临重大的决策问题，面对一些不确定的环境，必须在不违背公司的价值观和领导者本人内心价值观的前提下做出抉择。对于下属来说，他们更多的是以领导者的日常行为而非公司宣称的价值观来指导自身行为的。为此，领导者必须言行一致。

用心：同情。一个内心冷酷的人，是无法获得员工的信任的。经常与员工交流，把领导与员工的关系建立在互相的用心沟通之上，那么，员工会倍感鼓舞，自然会信任并追随领导者。这也意味着要深入自己内心深处并先对自己真诚，才能赢得别人的信赖。

关系：联接。只有领导者与员工们坦诚相待，频繁地交流，为了一个共同的目标而奋斗，这样建立起来的关系才会持久。

自我约束：一致。领导者注定了要被经常放在放大镜下来审视，员工们都在有意或无意地关注领导者的日常行为。领导者们必须言行一致，举止有修养，把自己修炼成管理情绪和压力的高手。

（2）心理资本

心理资本：美国著名学者Luthans于2004年提出心理资本（PsychologicalCapital）概念并延伸到人力资源管理领域。所谓心理资本，是指个体在成长和发展过程中表现出来的一种积极心理状态，是超越人力资本和社会资本的一种核心心理要素，是促进个人成长和绩效提升的心理资源，心理资本是借用一个商业名词来寓意人的心理状况。如同人的物质资本存在盈利和亏损的问题，人的心理资本同样存在盈亏，即正面情绪是收入，负面情绪是支出，如果正面情绪多于负面情绪便是盈利，反之则是亏损。人的所谓幸福，实际上就是其心理资本能否足够支撑他产生幸福的主观感受。

心理资本至少包含以下几个方面的内容：

希望：一个没有希望、自暴自弃的人不可能创造什么价值。

乐观：乐观者把不好的事归结到暂时的原因，而把好事归结到持久的原因，比如自己的能力等。

韧性：从逆境、冲突、失败、责任和压力中迅速恢复的心理能力。

主观幸福感：自己心里觉得幸福，才是真正的幸福。

情商：感觉自己和他人的感受、进行自我激励、有效地管理自己情绪的能力。

世界卫生组织（WHO）1998年对健康的定义是：健康不仅是没有疾病，而且还包括躯体健康、心理健康、社会适应和道德健康四个方面。它包括七个方面的指标：智力正常、能够控制自己的情绪并且心境良好，具有坚强的意志品质，人际关系正常，主动适应并改造环境、人格健全和统一以及心理发展符合年龄特征。除了“智力正常”之外，其他的六个指标均属于“心理或精神”方面的内容。

那么，到底怎样才能算是心理健康呢？常用的马斯诺对心理健康的标准定义包括：

智力正常有足够的自我安全感；

了解自己，正确地评价自己的能力；

生活理想切合实际，不脱离周围的现实环境；

能保持人格的完整和谐，善于从经验中学习；

能保持良好的人际关系；

能适度发泄和控制情绪；

在符合集体要求的前提下有限发挥个性；

不违背社会规范的前提下恰当满足个人的基本需求。

（3）知识资本

知识资本的概念最早是在1969年约翰·肯尼思·加尔布雷思（JohnKennethGalbraith）写给经济学人的主编MichaelKaleeki的信件中出现的。ThomasStewart在1991年对知识资本提出较具体的定义：所谓知识资本是指个人与团队能为公司带来竞争优势的一切知识与能力的总和。凡是能够用来创造财富的知识、信息、技术、智能财产、经验、组织学习能力、团队沟通机制、顾客关系、品牌地位等，都是知识资本的材料组合，这和一般企业所熟知的土地、工厂、机器、现金等有形资产完全不同的（Stewart,T.,1997）。知识资本应该发挥两项功能：将可转化的知识整合起来，保存原本易流失的知识；及时联结人与资料、专家等知识体系。

我们这里借用“知识资本”说的是领导者拥有在日常工作中决策、用人、激励员工等方面的技能，这些技能可以帮助领导者更好地发现问题和解决问题；更好地激发员工的积极性和创造性；更好地协调组织内各部门的合作。这些技能包括：发现问题与解决问题、决策方法、沟通、团队建设、冲突管理等。我们看到，近几年来，中国面向中高层管理者的培训中有越来越多这样的课程替代着各类职能管理类课程（战略管理、市场营销、财务管理等），这些课程本身也是属于领导力建设方面的内容。