招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?

招聘主管:在没有招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才?

当一名出色的部门经理和当一名出色的总经理(尤其是一名出色的CEO)之间最大的差别是,作为总经理,你必须招聘并管理那些远远比你更胜任他们工作的人。事实上,很多时候,你必须招聘很多人,来做你从未做过的工作,并对他们进行管理。有多少CEO曾担任过人力资源主管、技术主管、销售主管、营销主管、财务主管以及法律主管呢?很可能一个都没有。

那么,在没有任何招聘经验的情况下,怎样才能招到优秀的人才呢?

第一步:知道自己想要什么

第一步是整个招聘过程中最重要的一步,也是常被忽略的一步。正如著名励志大师托尼罗宾斯所说:如果不知道自己想要什么,你实现愿望的可能性就微乎其微。如果没有任何经验的话,你又怎么知道自己想要什么呢?

首先,你必须意识到自己非常无知,不要妄想仅靠面试应聘者就能学会如何招聘。虽然面试过程对你可能很有启发意义,但将其当作唯一的知识来源却很危险。这样做会让你很容易落入下面的陷阱:

第一,凭外表和感觉聘人。如果有人根据应聘者在面试中的形象和言语来聘用主管,这会很愚蠢。但是根据我的经验,大多数主管选聘人才的首要标准就是形象和感觉。如果CEO不清楚自己想要什么样的人才,再加上董事会成员对招聘也欠考虑,他们会怎样招聘呢?

第二,挑选与众不同的人才。如果我当年采取了这个观点,那我就永远也招不到马克克兰尼了,你们现在可能也就看不到我写的这些话了。这一错误观点从寓意上看,就相当于对销售主管怀有柏拉图式的理想。你会想象一个完美的销售主管形象,然后把实际应聘者和你理想中的形象进行对应。这一观点之所以错误有以下几点原因:首先,你不能雇用一名想象中的主管来管理一个充满可能性的公司。你必须为处在这一特殊时刻的公司雇用一位合适人选。甲骨文公司2010年的销售主管在1989年很可能是失败的。就手机服务网站Foursquare而言,苹果公司的技术主管完全属于用人不当。细节最重要。其次,你想象中的主管形象往往都是错误的。你设想的这个形象的基础是什么?最后,让招聘团队理解这么抽象的一套标准极其困难。其结果是,每一个人都想在应聘者身上寻找与众不同的东西。

第三,看重的是应聘者身上没有弱点,而不是其长处。经验越丰富,就越清楚公司里的每个员工都有严重的缺点(包括你自己)。金无足赤,人无完人。因此,招聘时要看重应聘者的长处,而不是其身上没有弱点。每个人都有弱点,只不过有些人身上的弱点比较明显而已。因为其人没有弱点而对其加以聘用意味着你将愉快感作为优先考虑的因素。当然,你必须清楚自己需要应聘者具备什么能力,然后找出具备这种能力的人,忽略他在其他方面的弱点。

想知道自己需要什么样的人才,最好的方法是在该职位上亲自体验一番。不是名义上的,而是真正履行职责。在我的职业生涯中,我曾担任过人力资源主管、首席财务官以及销售主管。CEO往往不愿意干职能性工作,因为他们担心自己缺乏相应的知识。这种担心恰恰是你应该干这类工作的原因学会相应的知识。的确,亲自体验是获得招聘所需要的所有知识的唯一方式,因为你要为公司寻找合适的主管,而不是普通主管。

除了亲自体验,引进专家也十分有益。如果你认识一位出色的销售主管,先和其进行面谈,了解他获得成功的原因,搞清楚他的哪些能力最符合你公司的需要。如果可能,将该领域专家纳入面试流程。不过,要注意,这些专家并不完全符合招聘条件。也就是说,他对你的公司缺乏了解,不知道公司的运作模式以及公司的需要。因此,不能将决定都推给专家来做。

最后,你心里要清楚自己对加入公司的人有什么期许。这个人在第一个月会做什么?你期望他加入公司的动机是什么呢?你想让他立刻扩大部门规模,还是在下一年只招一两个新人?

第二步:控制招聘流程

为了找到合适的主管,你现在必须将自己已经掌握的知识转化成一个能找到合适人选的招聘程序。下面是我喜欢使用的招聘程序。

写下你想要的能力,以及你愿意忍受的缺点

为了保证完整性,我发现在招聘主管时,下列标准非常有用:

这位主管在履行职责方面是顶尖的吗?

这位主管的经营能力出色吗?

这位主管对公司的战略方向会做出重大贡献吗?这就是他们够聪明的标准。

这位主管会成为团队中工作高效的一员吗?在这里,高效是关键词。一名主管很可能会受到团队其他成员的喜欢,但工作起来却毫无效率。同时他也可能工作十分高效,影响十分深远,却受到大家的鄙视。相比而言,后者要好得多。

这些职能对不同职位的重要性并不相同,管理者一定要适当地进行平衡。一般情况下,经营能力对技术主管或销售主管的重要性要超过其对营销主管或首席财务官的重要性。

设置检验招聘标准的问答题目(参见附录)

这样做很重要,即便你从来不问应聘者预先准备好的问题。把能检验出自己对人才的要求的问答题目写下来,这样目标就会变得具体明确,否则将极难实现。组织一支合理的面试小组,开展面试工作。

组成面试小组

面试小组必须牢记两个问题:

谁最能帮你发现应聘者是否符合招聘标准?这个人也许是公司内部人员,也许是公司以外的人员;可能是董事会成员、其他部门主管,也可能只是名专家。

录用主管之后,你需要谁支持你的决定呢?这个新团队和第一个团队同样重要。无论主管多么优秀,如果他周围的人一直在暗中使坏,他将很难取得成功。避免这种问题的最好办法是,在录用此人之前搞清楚所有可能发生的问题。

当然,一些人可能同时属于两个招聘小组,而且两个小组的意见都非常重要:第一个小组会帮你挑选最出色的应聘者,第二个小组会帮你判断每一位应聘者能否很快融入你的公司。通常,最好让第二个小组单独进行最后的面试环节。

接下来,根据面试官的不同才能分配问答题目。具体来说,要确保提问的面试官清楚什么样的回答是好的。

进行面试时,一定要和面试官讨论每一场面试,利用这段时间让大家对招聘标准达成统一理解,这样就能尽可能获得最满意的信息。

秘密调查和公开调查

对于通过面试的应聘者,CEO应亲自对其进行背景调查,这样做至关重要。应聘者提供的推荐信必须依据面试过程中已经检验过的同等招聘标准进行核查。秘密背景调查(找认识应聘者、但应聘者本人并未提及的人进行调查)可极其有效地获得对应聘者客观公正的评价。不过,公开背景调查的作用也不容小觑。尽管应聘者总会提供一份积极正面的推荐材料(否则他们也不会出现在面试名单上),但你要关注的并不是对他们的正面评价或负面评价,而是他们是否符合你的招聘标准。从这方面来说,公开调查作用很大,它会让你清楚地了解应聘者。

第三步:单独做决定

虽然参与招聘的人很多,但最终决定还要由自己做出。只有CEO能全面了解招聘标准、制定招聘标准的基本根据、面试官和应聘者推荐人反馈回来的所有意见,以及各类持股人的相对重要性。关于招聘主管的一致性决定几乎总会令招聘者忽视应聘者的能力,注重应聘者没有弱点这一方面。做决定是一份孤独的任务,但总得有人来做。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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