“一对一”沟通

“一对一”沟通

在我初次提出一对一式的沟通方法之后,大家的反应相当强烈。约有一半的回复者对此横加批判,认为一对一这种方法毫无效果。另外一半人则很想知道如何有效地采用一对一方法。在我看来,这两类人的观点就像是硬币的两面。

对CEO而言,首要的管理责任莫过于为公司搭建信息交流网络。这个网络可以涵盖组织设计、会议、流程、电子邮件、意见箱,甚至是与员工或经理之间的一对一的会面。缺少了这样的网络,信息和观点就会传输不畅,导致公司运营受阻。尽管这个网络中完全可以不包括一对一式的会面,但在多数情况下,这种形式有助于让信息和观点自下而上地传递至高层,所以你不该把它排除在外。

一般说来,那些不喜欢一对一的人往往被这种方法伤得不轻。要想让这种交流形式真正发挥作用,一定要明白一点:这是以员工为中心的会谈,不是以上司为中心。它不拘于形式,目的是解决迫在眉睫的问题、交流精彩绝伦的想法,或者倾诉郁结已久的焦虑。这些话题往往不适合通过工作报告、电子邮件或是其他非私人化的途径开展。

如果你是员工,心中已有一个创意雏形,只是你还不太确定其是否有价值,你该以什么形式获得上司的反馈意见而又不至于显得太唐突?假如你在职业发展道路上遭遇难以与之合作的绊脚石,你对他恨之入骨但又必须得保持理智,你会怎样发泄?假如你热爱这份工作但个人生活每况愈下,你又会如何寻求帮助?写工作报告,发电子邮件,给意见箱留言,还是做瑜伽?在这种时候,最合适的解决途径莫过于一对一式的会谈。

假如上司喜欢条理井然的工作安排,那就让员工决定会面的时间。最好让他们把时间提前告知你,以便给他们留出回旋的余地,可以在问题不太迫切的情况下取消会见。这样做还能让员工明确感受到这是以他为中心的会面,一切都由他决定。会谈时,上司要少说多听。现在,好多公司的一对一会谈往往是上司说得多,听得少,刚好颠倒了。

上司不负责安排会晤时间和发表长篇大论,但是有必要引导员工表达他的核心观点。这一点在面对那些性格内向的员工时显得尤为重要。如果你是个理工科出身的主管,那就需要在给员工做思想工作时掌握一些对话技巧了。

以下是我认为在一对一会谈中有助于引导对方表达想法的一些话题:

如果我们还有进步的空间,那你认为该从哪方面着手?

你所在部门的最大问题是什么?为什么?

在这里的工作中,哪一点令你感到不愉快?

公司里谁最优秀?你最佩服谁?

假如你是我,你会做何调整?

你这个产品的哪个方面不尽如人意?

你觉得我们错失的最大机遇是什么?

哪些是我们该做而没有做的?

你对这里的工作满意吗?

很多精彩的观点、棘手的状况,以及员工生活中迫在眉睫的问题,都会通过一对一这种交流形式传达到能够解决它们的人那里,这是它存在的最大价值。一对一交流方式历经时间考验,屡试不爽,但如果你还有更好的办法,但用无妨。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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