头衔与升迁

头衔与升迁

在与新公司打交道时,我发现对方员工往往都是些无冕之王。这也合情合理,毕竟他们都是初来乍到打江山的,没必要而且也不可能给每个人划分明确的岗位职责,因为他们什么都做一点。这个阶段不存在政治斗争,也没有人觊觎皇权王位。这种状态实在很美好。那么,为什么所有的公司最终都会给不同的人分封不同的头衔?怎样分配这些头衔才算正确?

头衔为什么重要?

促使公司分封不同头衔的两个重要原因是:

满足员工的需要。你打算把毕生心血投入自己的公司,但有些员工可能还会另谋高就。假如你的销售主管去别处求职,他肯定不想说,自己尽管带领着一支遍及全球数百人的销售团队,却依然是个伙计。

达到识别身份的目的。人们需要知道谁是谁。随着公司规模的壮大,员工们不一定能认得每一位同事。更重要的是,他们不知道别人的分工情况,不清楚该与谁合作才能完成任务。职务头衔就好比速记符号,可以准确地描述公司里每个人的角色定位。此外,客户与商业合作伙伴也能通过这些符号来决定如何以最佳的方式与你的公司合作。

而且,职务头衔也是一个标杆,可以使员工就自己的价值和报酬与其他同事展开比较。假如一位初级工程师认为其编程能力远在高级工程师之上,那就说明给他安排的岗位与支付的薪水都偏低。鉴于头衔可被用于估算相对价值,因此在分配头衔时要慎之又慎。

危险:彼得定律与坏榜样法则

概念不难理解,那为什么还有那么多家公司最终会在人事任用上出问题?如果你在企业工作过,没准儿也曾经对某个青云直上的家伙满心不服:他凭什么做到这个职位,要是我,连个饮料摊都不放心交给他。

这都是彼得定律在施威。劳伦斯J彼得博士和雷蒙德赫尔在1969年出版的同名书籍中首次使用了这个术语,意即在一个集团中,员工只要表现出众,就能获得提拔,直至被提拔到一个他不能胜任的岗位(即他们的不称职级别),自此无法再获得提升。安迪格鲁夫在其管理学经典《格鲁夫给经理人的第一课》中指出,彼得定律不可规避,因为我们无从预知某个人的能力会在权利阶梯的哪一层止步。

另一个原因是,坏榜样法则。依据该法则,一个团队内部无论哪个层面出现了滥竽充数的人,他们都会像蛀虫一样影响其他成员,最终使得能力出众的人也渐趋平庸。

这条法则的原理就是:员工会拿他们上级中能力最差的那个人做参照物。举个例子,如果贾斯珀是几个副总裁中最平庸的一个,那么所有的部门主管都会以他为标准,提出升职的要求。

和应对彼得定律一样,你的最佳对策就是减轻坏榜样法则的影响,这对于保证公司员工的整体素质至关重要。

升职标准

制定科学严谨的升职标准是降低彼得定律与坏榜样法则不良影响的最佳手段。在这个问题上,我们可以借鉴一下柔道运动选拔高手时的竞赛标准。一名柔道选手要想升入高级别段位,必须要击败这个级别上的某一个选手(例如从褐带段级上升到黑带段级)。这可以确保新晋的黑带选手至少不比现任黑带选手中实力最差的那个人弱。

让人苦恼的是,公司可不是竞技场,没法进行一对一的单挑。那么,怎样才能保证人才选拔的准确性呢?

第一,对各级别岗位的职责范围和能力标准做出简明扼要的界定。避免使用空泛的字眼,比如必须胜任管理工作或者必须有出众的管理才能等。实际上,最好的评价标准往往相当具体,甚至是有一说一,例如招聘专员需具备明星气质,要不亚于珍妮罗杰思。

第二,制定所有岗位的正式升职标准。其核心准则就是,要通过跨部门考核来决定是否提拔某个员工。如果你任由某个部门经理单方面发出提拔指令,那很有可能造成人力资源部有5个副经理而技术部只有一个副经理的混乱局面。组建评审委员会可以有效地在各部门之间达成平衡。委员会定期审核公司内部所有重要岗位的人事安排。经理想要提拔某个下属时,必须要在评审会上提出来,并说明其推荐理由。评审委员会评定该人员是否达到岗位标准,并将他与其他同级员工做比较,最终决定是否提拔。除保障公平和品质外,这个过程还能让你的管理团队更好地了解被评议人在工作上的表现。

安德森VS扎克伯格:头衔多大才合适?

公司里除你之外最大的领导者是谁?是副总裁,还是各位董事?是首席营销主管、首席财务主管、首席人事主管,还是首席小吃主管?关于这个问题,马克安德森和马克扎克伯格提出了两种不同的观点。

安德森认为,员工为公司效力总是希望获得相应的回报,譬如薪水、奖金、股份、权利以及头衔等。这其中,头衔的成本最低,因此可以尽可能定高些,CEO之下是首席主管,然后是高级副总裁。只要他们喜欢,那就给他们相应的职位。另外,在与其他公司比拼实力争取新人时,头衔可以让你更具吸引力。

相反,扎克伯格在管理Facebook公司时,有意识地让各职务级别低于行业内的一般标准。其他公司的高级副总裁在这里只能被降格称作主任或者经理。这是为什么呢?第一,在每个新人入职时,扎克伯格都要给他们重新定头衔,以避免他们的头衔和职位高过那些表现优异的老员工。这样做有助于鼓舞士气,维系公正。第二,这可以使Facebook的各位经理了解并认可这套职务评定体系,为他们本人的升职和加薪发挥更好的作用。

此外,扎克伯格还希望通过降低头衔来传递一些信息,让大家知道哪些人对公司做出了重大贡献。对于一个高速发展的公司而言,清晰的机构划分极为重要。如果公司里有50个副总裁和10个首席官,那么,公司的发展将无从谈起。

他还指出,管理人员的头衔往往比同级别技术人员的头衔更唬人。尽管这样的头衔有利于管理人员开展对外业务,但他依然希望公司的核心竞争力来自产品研发部门。因此,这也是他降低管理人员头衔标准的重要因素。

那么,在引进人才这一环节,Facebook是否因此而错失良机呢?当然。但他们认为,出于这个原因而放弃Facebook的人也不是他们真正需要的人才。实际上,无论是招聘过程还是管理过程,Facebook都制定了详细的条例来保障人员的自主选择权,觉得合适就加入,觉得不合适就放弃。

究竟哪一种做法更有道理呢?安德森的,还是扎克伯格的?不一定。Facebook实力雄厚,在招募人才方面具有充分的优势,所以不必依靠头衔来吸引别人的眼球。而有些公司不一定有如此强大的号召力,那就不妨借助一下花哨的头衔来扩大吸引力。无论是哪种情况,作为掌门人的你始终要保证公司内部严格的职务界定标准和提拔标准。

小结

你可能会认为,花费这么多笔墨来谈论升职和头衔有些过于形式主义。如果这样想,你就错了。没有一套缜密、严格的人员任用标准和升职体系,员工会陷入因不公而引发的无穷无尽的矛盾之中。只要你预防得当,大家就不会再纠缠于头衔的高低,只会一心争当明星员工。

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创业维艰·如何完成比难更难的事

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